ANALIZA POTENCJAŁU I ROZWÓJ ZESPOŁU W OPARCIU O PODEJŚCIE BELBLINA

Czyli jak tworzyć efektywne zespoły projektowe?

Warsztaty i szkolenia dedykowane dla: działów HR; dyrektorów/kierowników i liderów zespołów.

Analiza i testy są realizowane na grupie od 5-10 osób /jednorazowo

 

Realizacja niektórych przedsięwzięć wymaga powołania zespołu zadaniowego. Należy pamiętać, aby dobór osób, które będą ze sobą współpracowały, nie był przypadkowy. Mając na uwadze specyfikę danego projektu, powinno się wybrać takich pracowników, którzy potrafią działać w grupie, nie są konfliktowi oraz posiadają rozwinięte umiejętności interpersonalne. Jednak to nie wystarczy. Do zespołu muszą należeć osoby charakteryzujące się odpowiednimi cechami osobowości, predyspozycjami, przejawiające określone typy zachowań, dzięki którym możliwe jest spójne współdziałanie wszystkich członków oraz sprawna realizacja danego zadania. Pracownicy powinni więc reprezentować kolejne role w zespole. Jest to niezbędne, jeśli dana grupa zadaniowa ma osiągnąć efekt synergii i skutecznie wykonać powierzone przedsięwzięcie. Jakie role w zespole powinni odgrywać poszczególni członkowie zespołu projektowego?

Role w zespole według M. Belbina

Twórcą teorii ról w zespole jest Meredith Belbin. Badacz, obserwując pracowników brytyjskich firm, zauważył, że poziom wykonania danego działania jest wprost proporcjonalny do zakresu wiedzy, jeśli idzie w parze z odpowiednimi cechami osobowości. Oznacza to, że mimo posiadania wysoko specjalistycznych kompetencji merytorycznych dana osoba nie zrealizuje danego przedsięwzięcia, jeśli nie będzie przejawiała określonych zachowań i predyspozycji.

Nasz warsztat pomoże odpowiedzieć Ci na najważniejsze pytania dotyczące Twojego zespołu?

• Czy osoby w zespole zostały właściwie dobrane?
• Jakich ról w zespole brakuje?
• Jakie role należy pielęgnować?
• Jakie role mają swój potencjał do dalszego rozwoju?
• Jaki styl zarządzania dobrać do danego zespołu?
• Czy w obecnym zespole istnieje jeszcze potencjał do dalszego rozwoju?
• Czemu mój zespół nie osiąga dobrych wyników? Czy to tylko kwestia zarządzania?
• Czemu pewne zadania nie idą?
• Kogo powinieneś dobrać do zespołu jeśli właśnie w tej chwili rekrutujesz?
• Na te i wiele innych nurtujących Cię pytań znajdziesz odpowiedź na naszym warsztacie …

 

Program:

1 dzień 8.00 – 16.00

Wprowadzenie (część szkoleniowa): 

• Cel i zastosowanie
• Charakterystyka ról
• Modelowy rozkład ról w zespole według Belblina
• Jak badać pracowników pod względem preferowanych ról
• Jak analizować wyniki
• Jak pracować z wynikami Belblina
• Korzyści i możliwe efekty

 

2 dni 8.00 – 16.00

Część warsztatowa (w firmie klienta): 

• Wywiad z Liderem/kierownikiem i pracownikami zespołu
• Analiza potrzeb i problemów w zakresie rozwoju potencjału zespołu
• Test kompetencyjny Belblina
• Symulacja Belblina
• Ocena współpracowników
• Obserwacja codziennej pracy i zachowań pracowników w ich codziennych obowiązkach

 

2 dni 8.00 – 16.00

Praca własna konsultanta/Trenera –/próbka 10 osób

• Opracowanie raportu
• Opracowanie mapy ról zespołu
• Opracowanie map indywidualnych

 

Część warsztatowa: 0,5 dnia

• Prezentacja i omówienie wyników
• Plan rozwoju pracowników i zespołu

 

Szkolenie prowadzone jest metodami warsztatowymi z wykorzystaniem takich form jak:

• Zasada 20% teoria 80% praktyka
• Gry symulacyjne i fabularyzowane
• Studium przypadku
• Scenki sytuacyjne
• Testy i ankiety psychologiczne
• Prezentacja MM
• Dyskusja moderowana i praca w podzespołach
• Praca na materiale szkoleniowym
• Ćwiczenia z wykorzystaniem materiałów z codziennej pracy uczestników
• Praca z kamerą

Zajęcia prowadzone są w formie warsztatowej MMM (maximum wiedzy, maximum umiejętności, maximum swobodnej wymiany doświadczeń i dobrych przykładów z rynku). Omawiane zagadnienia poparte są prezentacjami multimedialnymi i ćwiczeniami doskonalącymi wybrane umiejętności.Metody wyszczególnione: wykład, grupy zadaniowe, symulacje, odgrywanie ról, case study, buzz, handout, pokazy audiowizualne, testy.

Motywacja POKOLENIA X Y Z

Kiedyś jedna epoka trwała nawet kilkaset lat, a pojawienie się nowej następowało po co najmniej kilku pokoleniach. Dziś ten proces zachodzi kilkakrotnie w ciągu życia jednego człowieka, którego mentalność nie jest w stanie nadążyć za tak rewolucyjnymi zmianami. Na polskich ulicach można jeszcze spotkać kogoś, kto:

• Walczył przeciwko najeźdźcom w czasie II wojny światowej i widział śmierć swoich najbliższych, biorąc trudne lekcje tego, co jest w życiu ważne;
• Przeżył okres komunizmu, podczas którego władza wkładała mu do głowy nieufność do innych, a sytuacja zmuszała do kombinatorstwa (ukrytej przedsiębiorczości);
• Widział upadek jednego systemu politycznego i z dnia na dzień zmiany rynkowe, które wprowadził rewolucyjny kapitalizm;
• Zaczął odwiedzać inne kraje, choć wcześniej nie mógł, a mnogość kolorów skóry, religii, kuchni, języków i produktów w sklepach stała się większa, niż był w stanie świadomie to ogarnąć;
• Dziwił się, dlaczego jego dzieci wybierają siedzenie przed telewizorem i gry komputerowe zamiast gry w piłkę na dworze;
• Jeszcze bardziej był w szoku, że jego wnuczęta wolą siedzieć w internecie, niż rozmawiać na żywo ze swymi kolegami.

Te wszystkie zmiany dzieją się, teraz na rynku pracy ścierają się ze sobą różne pokolenia co dodatkowo zbiera sen z powiek wielu Managerom. Do tego rynek pracownika, gdzie w dniu dzisiejszym jesteś w Firmie X a jutro możesz być zupełnie gdzie indziej. Presja wyników nie ustaje, wymagania rosną w obliczu rosnącej konkurencji, a Ty czasem przychodzisz i nie Wiesz za co się zabrać. Wszystkie rozwiązania które przychodzą Ci do głowy, który wybrać i wdrożyć teraz a z którym zejść na dalszy plan. Co powiedzą ludzie, jak zareagują? Czy jutro stawią się do pracy? Twój najlepszy pracownik w końcu się zbuntował i wczoraj przyszedł i zażądał podwyżki? To typowy przedstawiciel „Millenialsów” ma wiedzę i kompetencje ale też parcie na karierę – zaczyna się nudzić, chce nowych wyzwań i cały czas powtarza o rozwoju … Połowa Twojej ekipy to ludzie siedzący z głową w komputerach, zamiast porozmawiać o pomysłach wolą schować się za ekranem i robić swoje, w końcu po pracy muszą jeszcze skoczyć na siłownię, fitness i zrobić zakupy najlepiej przez Internet. Ty sam w ciągłym pędzie, spotkanie goni za spotkaniem, w końcu na koniec siadasz za biurkiem a tu dzwoni telefon z przedszkola, że ktoś przecież musi odebrać dzieci … Czy ten obraz jest Ci znany? Czy długo jesteś w stanie działać w taki sposób? Co zrobić jak zacząć rozmawiać, motywować i zarządzać ludźmi, aby pewne rzeczy działy się same? Czy przekrój przez Pokolenia/różne osobowości ma znaczenie, czy to oznacza, że to każdego będziesz musiał podejść indywidualnie? Na te i inne pytania znajdziesz odpowiedź na warsztacie z zakresu motywacji Pokolenia X, Y i Z.

„Jak zarządzać i motywować Pokolenie X Y i Z?” – warsztaty szkoleniowe

Program dedykowany do kadr zarządzających i wszystkich osób na stanowiskach, na których zarządzają ludźmi czy zespołem. W obecnych czasach gdzie funkcjonuje rynek pracownika i napływa do nas coraz więcej młodych ludzi poszukiwane są coraz lepsze metody zarządzania sposoby dotarcia do potrzeb i oczekiwań nowego pokolenia. Czy rzeczywiście jest tak że te pokolenia tak różnią się od siebie? Czy motywuje ich zupełnie coś innego? Czy może różnice wynikają bardziej ze zmiany środowiska, rozwoju nowej technologii biznesu i warunków jakie mamy ku temu? Na te i inne pytania znajdziesz odpowiedź w warsztacie na temat zarządzania pokoleniami x, y i z.

Korzyści dla uczestników:

• Wzrost efektywności komunikacji międzypokoleniowej
• Łatwiejsze zarządzanie sytuacjami kryzysowymi
• Zmniejszenie potencjalnych źródeł konfliktów i nieporozumień w zespole
• Wzrost motywacji i zaangażowania zespołu

Zarządzanie pokoleniami XYZ (2 dni – 2 x 8h)

 „Ach, ta dzisiejsza młodzież… – prawdopodobnie każdy kiedyś słyszał te słowa. Abstrahując od ich sensu, należy przyznać, że różnice między pokoleniami były widoczne od zawsze i nic się w tej kwestii nie zmieniło od lat. Oprócz odmiennego stylu ubierania się, zachowania, innych gustów muzycznych, coraz mocniej zauważalne są też różnice w oczekiwaniach wobec swojego stanowiska pracy oraz ścieżki kariery.”

1. Wprowadzenie do tematyki zarządzania pokoleniami XYZ

a. Krótka charakterystyka pokoleń i przedział czasowy
b. Quiz multimedialny z nagrodami
c. Kultura pracy i wartości pokoleń XYZ
d. Znane osobistości w biznesie – przedstawiciele pokolenia X,Y
e. Podsumowanie

2. Rekrutacja pracowników
a. Jak rekrutować najmłodszych? – różne praktyki/narzędzia poszukiwania najlepszych
b. Jak sprawić aby praca była intersująca?
c. Na co zwracają przedstawiciele najmłodszych pokoleń?
d. Jak ich zatrzymać w pracy na dłużej?
e. Podsumowanie

3. Co motywuje do pracy pokolenia XYZ
a. Co jest najważniejsze w pracy dla nowych pokoleń
b. Jakich benefitów oczekują: zarówno finansowych jak i pozapłacowych
c. Czego oczekują od swoich Przełożonych
d. Po czym poznać, że pracownik może chcieć odejść z pracy
e. Rozkład normalny zespołu wielopokoleniowego
f. Podsumowanie i wnioski

4. Efektywna komunikacja w biznesie z uwzględnieniem różnych pokoleń
a. Czy pokolenia oczekują różnej komunikacji? – gra symulacyjna
b. Regularna informacja zwrotna tzw. 1-2-1 z pracownikiem wymysł czy dobra praktyka?
c. FUKO – model udzielania krótkiej informacji zwrotnej
d. Podsumowanie i wnioski

5. Jakich Liderów oczekują obecne pokolenia XYZ?
a. Gra symulacyjna – zarządzanie zespołem zróżnicowanym pokoleniowo
b. Różne postawy i oczekiwania jak sobie z nimi radzić
c. Jakie cele i wyzwania stawiać
d. Jak budować autorytet wobec zróżnicowanych zespołów?
e. Podsumowanie i wnioski

6. Jak pracować i rozwijać nowe pokolenia pracowników?
a. Analiza potencjału w zespole
b. Matryca TRP (Talent Review Program) jak z tym pracować, jak wykorzystać właściwie
potencjał swoich ludzi
c. Jak dostosować plany rozwojowe dla pracowników z różnych kategorii TRP
d. Podsumowanie i wnioski

METODY

Całość prowadzona w formie warsztatów, prac zespołowych i indywidualnych. Ćwiczenia oparte

na realnych studiach przypadków firm z branży produkcyjnej i usługowej.

• Quiz multimedialny z nagrodami
• Mini prezentacje PP
• Dyskusja moderowana
• Praca w podgrupach
• Praca na materiale szkoleniowym
• Materiał filmowy
• Praca warsztatowa – scenki sytuacyjne, studium przypadku..

Szkolenie – trening:     „Wiatr w żagle czyli, jak zadbać o swoje samopoczucie „

Cel:     Określenie znaczenia umiejętności wpływania na własne emocje i redukowania stresu

w kontaktach społecznych, z  naciskiem na możliwość modyfikowania i wzmacniania indywidualnych zachowań w kontaktach interpersonalnych.

 

Korzyści dla uczestnika:    

Uczestnicy:

         zdobędą wiedzę skąd biorą się emocje i stres i jaki mają wpływ na nasze samopoczucie

         poznają własne, indywidualne dla każdego, sygnały stresu

         nabędą umiejętności utrzymania równowagi emocjonalnej oraz dobrej kondycji psychofizycznej

         będą mieli okazję do sformułowania własnych szans i okazji dających siłę i wiarę w siebie

         poczują spokój i zadowolenia z przełamywania kolejnych barier

         dostaną ładunek energii i pewności, że sytuacje są trudne tylko wtedy, gdy nie umiemy sobie z mini poradzić.

 

 

Program szkolenia:

 

1. Emocje i stres – fakty i mity

         Definicje

         Klasyfikacja źródeł emocji i stresu

         Uogólniony zespół adaptacyjny w stresie

         Skala Holmsa-Rahe’a

         Wewnętrzne źródła związane z typem osobowości (A,B)

         Przekonania i niska samoocena, jej wpływ na kształtowanie obrazu naszej rzeczywistości

         Emocje i stres wywołane niewłaściwą komunikacją interpersonalną

 

Cel modułu – Zwrócenie uwagi na nieuświadomione sygnały będące pochodną stresorów

i świadomego reagowania na nie. Pomiar w jednostkach LCU poziomu stresu w ostatnim roku. Uświadomienie czyhającego zagrożenia w przypadku braku neutralizatorów stresu. Przekonanie uczestników, że stres jest pojęciem subiektywnym, uświadomienie wewnętrznego potencjału do radzenia sobie ze stresem. Narzędzia – Ćwiczenie indywidualne – eksperyment bazujący na rzeczywistych doświadczeniach uczestników szkolenia.

 

2. Myśli, uczucia, działanie

         Słuchaj siebie

         Model Ellisa – przeformułowania myśli

         Przekuj negatyw w pozytyw

 

Cel modułu – Poznanie mechanizmów wywołujących trudne emocje i stres. Wzmocnienie umiejętności ich zwerbalizowania. Przećwiczenie techniki MUD, przeformułowania oraz zdiagnozowania własnego zaplecza, przećwiczenie modelu poznawczego reakcji na emocje (model Ellisa). Narzędzia – Cały moduł oparty jest na autodiagnostyce uczestnika

i wykonywaniu polecanych przez Trenera ćwiczeń

 

3. Techniki radzenia sobie w sytuacji trudnej emocjonalnie

         Ćwiczenia oddechowe (J. Santorski) i izometryczne

         Ćwiczenia Dennisona i Cooka – synchronizacja półkul mózgowych

         Warunkowanie reakcji organizmu w odpowiedzi na tzw. „złą postać”

         Refreming i kotwiczenie

         Relaks Jacobsona

 

Cel modułu – Poznanie różnych, polecanych przez ekspertów, technik i  zastosowanie ich

w ćwiczeniach. Narzędzia – wykonywanie ćwiczeń wg instrukcji Trenera.

 

4. Porozumienie bez przemocy.

         Dobór słów emocjonalnie neutralnych

         Przyjmowanie krytyki

         Feedback – twórcza analiza niepowodzeń

 

Cel modułu – Zwiększenie skuteczności indywidualnej reakcji pracownika w sytuacjach trudnych podczas wykonywania obowiązków w pracy.

Narzędzia – Grupowe i indywidualne ćwiczenia ułatwiające komunikacje interpersonalną.

Czas trwania szkolenia:          8 godzin

 

Komunikacja międzypokoleniowa X Y Z 

Nasze społeczeństwo jest bardzo zróżnicowane, bo złożone z pokoleń, które rodziły się i dorastały w zmieniającej się rzeczywistości, w czasie gwałtownych przemian ustrojowych.

Badacze i eksperci na podstawie różnych warunków bytowych, okoliczności i ważnych wydarzeń społecznych nazywają te kolejne pokolenia jako X, Y, Z.

Stabilna generacja X

Według amerykańskich naukowców pokolenie „X” to osoby urodzone w latach 1965-1976, dorastające w czasie rewolucji obyczajowych, kryzysu giełdowego czy upadku muru berlińskiego. To pokolenie dzisiejszych 50 i 40 latków – pewnych siebie, niezależnych, mających stałą pracę, którą lubią i którą chętnie wykonują. Często przez wiele lat pozostają w jednym miejscu zatrudnienia. Pokolenie to, na pewnym etapie życie stało się świadkiem rewolucji związanej z internetem, która na stałe zmieniła sposób ich pracy i komunikacji. Jednak pomimo, że e-maile i telefony są dla nich podstawowym narzędziem pracy, nie zdominowały one ich trybu życia.

Y – pokolenie internetu

Z kolei pokolenie „Y” to osoby urodzone po 1977 roku, wychowane już w czasach silnego rozwoju nowych mediów i technologii, świadkowie dni, które „zmieniały świat” – jak choćby ataki terrorystyczne z 11 września 2001 roku, czy wszechobecność internetu. To pokolenie, na oczach którego zmieniają się granice tego co możliwe (natychmiastowa komunikacja, natychmiastowy przepływ informacji). To ludzie dostrzegający wartość pracy, nie tylko zawodowej, ale i społecznej. Ich głównym kanałem komunikacji są portale społecznościowe. Są aktywni i rozumieją potrzebę działania.

Generacja nowych technologii – Z

O pokoleniu „Z”, urodzonym po roku 1985 niektórzy badacze mówią, że to pokolenie „z przyszłości” , to dzisiejsi 20-30 latkowie. Ich życie zdominował Internet, szeroko rozumiane nowe media, świat gier komputerowych i ery smartfonów, selfi – swoistej „natychmiastowości” ale i także takie wydarzenia, jak choćby wojna w Iraku czy szeroka recesja gospodarcza. To pokolenie żyje w nowoczesności, z którą styka się od przedszkola. Książka jest dla nich przeżytkiem, jeżeli czytają, to wybierają e-booki. Żyją z komórką w ręku i ciągłym dostępem do internetu i nowych technologii wprowadzanych na rynek.

Pomimo wyróżnionych podziałów pokoleń należy zauważyć jednak, iż wśród nawet tych młodych roczników zdarzają się osoby przypominające tzw. pokolenie „X” lub „Y”. Nasze zachowanie bowiem kształtuje się w określonym środowisku, pochodzeniu, możliwościach materialnych. Znaczący wpływ ma rodzina i miejsce, w którym żyjemy.

Jak się komunikują X, Y i Z?

Obecne pokolenie wchodzące na rynek pracy ma większe oczekiwania, ale także wymagania i potrzeby, które nie zawsze idą w parze z umiejętnościami, wiedzą i dojrzałością. Ta zmiana oczekiwań powoduje zmianę podejścia szefa do pracownika, ale także pracownika do swoich obowiązków. W komunikacji z tą grupą istnieje potrzeba uzasadnień. Jak twierdzą eksperci, zjawisko to nie towarzyszyło pokoleniu „X”, które słuchało autorytetów, dostosowywało się do wskazówek. Pokolenie „Z” nie tylko musi rozumieć polecenia, ale także wymaga odpowiedniej motywacji do pracy.

Pokolenie „Z” chce godnego wynagrodzenia, ale także ciekawych zadań, wyzwań, nieustannego rozwoju. Poza dobrymi warunkami pracy, pokolenie to chce czuć satysfakcję i być po prostu zadowolone ze swojej pracy. Wówczas każdy zobaczy efekty swojej pracy, która przyniesie nie tylko środki finansowe, ale również radość, zadowolenie i szeroko pojętą satysfakcję.

Źródło: Ada Chojnowska, Pokolenie X,Y,Z. Czym się różnią i jak się komunikują? – Gazeta Wyborcza, 01.12.2014 r.

 

 

Motywacja POKOLENIA X,Y,Z

Kiedyś jedna epoka trwała nawet kilkaset lat, a pojawienie się nowej następowało po co najmniej kilku pokoleniach.

Dziś ten proces zachodzi kilkakrotnie w ciągu życia jednego człowieka, którego mentalność nie jest w stanie nadążyć za tak rewolucyjnymi zmianami.

Na polskich ulicach można jeszcze spotkać kogoś, kto:

• Walczył przeciwko najeźdźcom w czasie II wojny światowej i widział śmierć swoich najbliższych, biorąc trudne lekcje tego, co jest w życiu ważne;
• Przeżył okres komunizmu, podczas którego władza wkładała mu do głowy nieufność do innych, a sytuacja zmuszała do kombinatorstwa (ukrytej przedsiębiorczości);
• Widział upadek jednego systemu politycznego i z dnia na dzień zmiany rynkowe, które wprowadził rewolucyjny kapitalizm;
• Zaczął odwiedzać inne kraje, choć wcześniej nie mógł, a mnogość kolorów skóry, religii, kuchni, języków i produktów w sklepach stała się większa, niż był w stanie świadomie to ogarnąć;
• Dziwił się, dlaczego jego dzieci wybierają siedzenie przed telewizorem i gry komputerowe zamiast gry w piłkę na dworze;
• Jeszcze bardziej był w szoku, że jego wnuczęta wolą siedzieć w internecie, niż rozmawiać na żywo ze swymi kolegami.

Te wszystkie zmiany dzieją się, teraz na rynku pracy ścierają się ze sobą różne pokolenia co dodatkowo zbiera sen z powiek wielu Managerom. Do tego rynek pracownika, gdzie w dniu dzisiejszym jesteś w Firmie X a jutro możesz być zupełnie gdzie indziej. Presja wyników nie ustaje, wymagania rosną w obliczu rosnącej konkurencji, a Ty czasem przychodzisz i nie Wiesz za co się zabrać. Wszystkie rozwiązania które przychodzą Ci do głowy, który wybrać i wdrożyć teraz a z którym zejść na dalszy plan. Co powiedzą ludzie, jak zareagują? Czy jutro stawią się do pracy? Twój najlepszy pracownik w końcu się zbuntował i wczoraj przyszedł i zażądał podwyżki? To typowy przedstawiciel „Millenialsów” ma wiedzę i kompetencje ale też parcie na karierę – zaczyna się nudzić, chce nowych wyzwań i cały czas powtarza o rozwoju … Połowa Twojej ekipy to ludzie siedzący z głową w komputerach, zamiast porozmawiać o pomysłach wolą schować się za ekranem i robić swoje, w końcu po pracy musza jeszcze skoczyć na siłownię, fitness i zrobić zakupy najlepiej przez Internet. Ty sam w ciągłym pędzie, spotkanie goni za spotkaniem, w końcu na koniec siadasz za biurkiem a tu dzwoni telefon z przedszkola, że ktoś przecież musi odebrać dzieci … Czy ten obraz jest Ci znany? Czy długo jesteś w stanie działać w taki sposób? Co zrobić jak zacząć rozmawiać, motywować i zarządzać ludźmi, aby pewne rzeczy działy się same? Czy przekrój przez Pokolenia/różne osobowości ma znaczenie, czy to oznacza, że to każdego będziesz musiał podejść indywidualnie? Na te i inne pytania znajdziesz odpowiedź na warsztacie z zakresu motywacji Pokolenia X, Y i Z.

 

SZKOLENIE

 

„Jak zarządzać i motywować Pokolenie X,Y i Z?”

Program warsztatu:

Powitanie i wprowadzenie

Quiz interaktywny – sprawdźmy swoją wiedzę na temat różnych Pokoleń

Charakterystyka POKOLEŃ X, Y, Z:

• Co ich wyróżnia
• Co cenią sobie w pracy
• Co jest dla nich ważne/co ich motywuje
• Czego będą w pracy unikać

Podsumowanie: ważne osobowości biznesu, z jakich Pokoleń się wywodzą?

Materiał filmowy

Przerwa

• Jakich Liderów/Managerów oczekują POKOLENIA X, Y, Z?
• Co cenią najbardziej w pracy ze swoim Szefem?
• Jakim typem osobowości powinien być Szef względem danego pokolenia?
• Jak przygotować Liderów do pracy z zespołem różnopokoleniowym?
• Jaki wizerunek Szef powinien budować względem zespołu?
• Praca warsztatowa

Przerwa na lunch

• Jak zarządzać i motywować pracowników z różnych Pokoleń?
• Motywacja Pokolenia X
• Motywacja pokolenia Y
• Jak przygotować się do pracy z Pokoleniem Z?
• Praca warsztatowa

Przerwa

Wyzwania obecnych czasów:

• work-life balance
• efektywne procesy rekrutacyjne/wdrożeniowe
• zmiany w systemach motywacyjnych
• wielopokoleniowe zespoły projektowe
• kreowanie pozytywnego wizerunku firmy (employee branding)

Materiał filmowy

Praca warsztatowa

Zarządzanie wiedzą można zdefiniować jako ogół działań służących identyfikacji, zachowaniu, upowszechnieniu i wykorzystaniu wiedzy jawnej i ukrytej personelu przedsiębiorstwa dla podniesienia sprawności i efektywności działań pracowników. Niektóre publikacje traktują zarządzanie wiedzą tylko z technicznego punktu widzenia, jako zestaw procedur i środków technicznych zapewniający przeniesienie osobistego doświadczenia i wiedzy członka organizacji do bazy danych organizacji oraz zapewnienie przechowywania i dystrybucji potrzebnych informacji wśród uprawnionych członków organizacji. Wydaje się to jednak zbyt wąskim podejściem, nie uwzględniającym ludzkiego aspektu problematyki wiedzy, takiego jak poziom motywacji, aspekty socjologiczne i społeczne, inteligencję, kompetencje komunikacyjne.

 

Rola zarządzania wiedzą

Koncepcja zarządzania wiedzą jest postrzegana przez współczesne przedsiębiorstwa jako jeden z elementów budowania przewagi konkurencyjnej. Dotychczas stosowane metody i strategie zdobywania przewagi konkurencyjnej takie jak wprowadzanie nowych produktów i ciągłe doskonalenie procesów stają się coraz mniej skuteczne, ponieważ produkty i procesy są łatwe do kopiowania i dostosowania do potrzeb konkurencyjnych przedsiębiorstw.

 

Tradycyjne metody wymagają natomiast coraz więcej wysiłku i kosztownych inwestycji, przy coraz krótszym okresie wykorzystywania zdobytej z ich pomocą przewagi. Współczesne realia, tzn. nasilająca się konkurencja, szybko rosnące wymagania klientów, itp. wymagają od przedsiębiorstwa zapewnienia najwyższej jakości produktu oraz wydajnego procesu jego wytwarzania. Coraz częściej również za krytyczny czynnik sukcesu uważa się zdolność firmy do zapewnienia odpowiedniej wartości dla nabywców jej produktów.

 

Wykorzystanie w zarządzaniu

Firmy borykają się współcześnie z problemem: jak wykorzystać zdobyte dotychczas doświadczenie i wiedzę pracowników w szerszym zakresie? Rozwiązania dylematów pojawiających się w trakcie projektowania i produkcji wyrobów oraz realizacji usług powinny zostać w jakiś sposób zapisane, aby uniknąć skomplikowanej procedury dochodzenia do rozwiązania problemu za każdym razem, gdy się on pojawi.

Szczególną rangę temu zagadnieniu nadają firmy konsultingowe, dla których problematyka zabezpieczenia i zgromadzenia w zasobach organizacji doświadczeń zdobytych w trakcie realizacji różnych projektów stanowi istotny element zdobywania przewagi konkurencyjnej.

Rozwiązanie tej kwestii stało się możliwe dzięki nowoczesnej technologii informacyjno-komunikacyjnej, która w wielu przypadkach stała się podstawą systemu zarządzania wiedzą. Producenci oprogramowania komputerowego intensywnie promują rozwiązania pozwalające na tworzenie wirtualnych społeczności, ułatwianie kontaktów osobistych i współpracy, zdalne uczenie się i korzystanie z wiedzy specjalistów.

Ugruntowaną pozycję mają systemy zarządzania dokumentami i treścią, systemy baz wiedzy, portale informacyjne przedsiębiorstw, systemy workflow.

 

Wieloaspektowe ujęcie systemu zarządzania wiedzą

W systemie zarządzania wiedzą można wyróżnić następujące aspekty, które pomagają sprawnie funkcjonować temu systemowi:

• aspekt celowościowy,
• aspekt podmiotowy,
• aspekt strukturalny,
• aspekt funkcjonalny,
• aspekt instrumentalny.

Aspekt celowościowy – jest związany z prowadzeniem działalności przedsiębiorstwa na podstawie przyjętych celów i misji. Determinantami tego aspektu są:

• strategia działalności,
• programowanie i plan systemu zarządzania wiedzą,
• zwiększanie kapitału wiedzy.

 

Aspekt podmiotowy – ten aspekt wskazuje na podmioty, które odpowiedzialne są za zarządzanie informacją i wiedzą. Można wymienić następujące determinanty:

• system motywacji,
• rozwój systemu zarządzania wiedzą,
• kompetencji podmiotów.

Aspekt strukturalny – aspekt ten istnieje dla prawidłowego umieszczenia systemu zarządzania wiedzą w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa. Możemy wymienić następujące determinanty:

• organizację sieci,
• zarządzanie relacjami,
• podział obowiązków,
• podział zadań.

Aspekt funkcjonalny – ten aspekt dotyczy tego, jak powinien funkcjonować system zarządzania wiedzą. Determinantami są:

• style zarządzania,
• techniki zarządzania,
• zasady zarządzania wiedzą.

Aspekt instrumentalny – aspekt ten zawiera różne narzędzia wykorzystywane w projektowaniu systemów zarządzania wiedzą. Możemy wymienić następujące determinanty:

• różne dokumenty,
• współpracę z potencjalnymi partnerami,
• prowadzenie szkoleń,
• benchmarking.

Modele zarządzania wiedzą

W systemie zarządzania wiedzą można stosować trzy modele:

Model japoński. Ten model opiera się na cichej wiedzy i wiedzy formalnej. Twórcami tego modelu są: I. Nonaka i H. Takeuchi.

Model zasobowy. Twórcą jest D. Leonard-Barton. Uważał on, że dla dobrego funkcjonowania systemu musi istnieć związek pomiędzy pięcioma elementami, a mianowicie: systemem zarządzania, wiedzą i umiejętnościami pracowników; eksperymentowaniem; przekazywaniem wiedzy; wspólnym rozwiązaniem; używaniem nowej technologii.

Model procesowy. Ten model opiera się na opracowaniach, doświadczeniach stosowanych w praktyce. W tym podejściu wyodrębnia się trzy procesy zarządzania wiedzą: proces kodyfikacji wiedzy; proces transferu wiedzy; proces tworzenia wiedzy; Twórcami są T.H. Davenport oraz L. Prusak.

Korzyści wynikające z zarządzania wiedzą

Korzyści z zarządzania wiedzą mogą dotyczyć trzech podmiotów: przedsiębiorstwa, pracowników i rynku.

 

Na poziomie przedsiębiorstwa można wymienić następujące korzyści:

• redukcję kosztów zarządzania,
• wzrost efektywności zarządzania,
• wzrost kreatywności,
• rozwój przedsiębiorstwa.

Możemy wyróżnić wiele korzyści wynikających z zarządzania wiedzą np.

• wzrost kompetencji i wydajności w prace,
• samorealizacja,
• rozwój,
• wzrost konkurencyjności pracowników na rynku pracy.

Na poziomie rynku korzyści dotyczą zarówno partnerów jak i konkurentów, są to:

• pomysły na nowe produkty i usługi,
• wymiana informacji,
• zrozumienie potrzeb klienta.

Można powiedzieć, że efektem tych korzyści jest stworzenie efektywnego systemu zarządzania, który składa się z nowej strategii firmy i kultury organizacyjnej podporządkowanej wiedzy. Dana strategia powoduje wzmocnienie związków pomiędzy przedsiębiorstwem a pracownikami. Dobrze wykorzystanie potencjału pracowników wpływa na pozycję przedsiębiorstwa wśród konkurentów. Dzięki usprawnieniom wynikającym z procesu zarządzania wiedzą, przedsiębiorstwa istnieje jako wiarygodny partner na rynku i ma pozytywny wizerunek w oczach finalnego odbiorcy.

Mobbing – systematyczne trwające co najmniej kilka miesięcy, zachowania mające na celu izolowanie pracownika od społecznego otoczenia, pozbawienie go godności, rozbicie jego dotychczasowej tożsamości, doprowadzenie do całkowitej bezradności i bezsilności.

Słowo mobbing wywodzi się od amerykańskiego słowa mob i oznacza złe traktowanie, atakowanie, napadanie. W ujęciu biologicznym jest to napadanie, nękanie przez drapieżców dużo słabszych zwierząt. Po raz pierwszy jako proces przemocy i nękania psychicznego pracownika został użyty przez Heinza Leymanna, szwedzkiego psychologa. Procesem tym określił częste i długotrwałe działania, skierowane przeciwko pracownikowi, zmierzające do usunięcia go z grupy współpracowników. Obecnie przyjmują one różną formę i intensywność.

Przyczyn działań mobbingowych jest bardzo wiele. Najczęściej kształtują się one ze względu na kształt i typ społeczeństwa. Wysokie bezrobocie i groźba utraty pracy sprawiają, że pracownicy są skłonni wykonywać każde polecenie przełożonego. Większość z nich w trosce o swą pracę boi się walczyć z takimi działaniami. Często osoby które sprzeciwiają się takim działaniom są bezzasadnie zwalniane. Przykładem tego typu mobbingu może być rozgłaszane przez media w ostatnim czasie, fałszowanie rzeczywistych godzin pracy. Pracownicy pracowali nawet więcej niż 12 godzin, natomiast w ewidencji wpisywano standardowe 8 godzin. Większość z nich nie sprzeciwiała się takim działaniom, a nawet świadomie podpisywała sfałszowane dokumenty, gdyż zastraszani byli przez swych przełożonych. Mobbing odnosi się nie tylko wobec wszystkich pracowników, jak w powyższym przykładzie, ale również wobec jednostki. Najczęściej jest to narzucanie zbyt dużej ilości obowiązków, częsta krytyka i oskarżenia, czy przywłaszczanie sobie efektów cudzej pracy. Tego typu zachowania spotykane są nie tylko na linii pracodawca-pracownik, ale również pomiędzy pracownikami. Nadmiar pracy, najczęściej nasuwany jest młodym pracownikom. Ci będący dłużej stażem w danej firmie i instytucji szykanują takie osoby i grożą donoszeniem do pracodawcy o niedostatecznych kwalifikacjach, czy potencjale nowo zatrudnionego.

Kolejnymi przyczynami działań mobbingowych mogą być różnice ze względu na kolor skóry, pochodznienie, wyznawaną religię, poglądy polityczne czy orientację seksualną. Osoba „inna” wyróżniająca się od pozostałych jest nie akceptowana przez innych pracowników. Najczęściej nie liczą się oni z jej zdaniem, często taką osobę krytykują. Również osoby wyżej postawione są narażone na działania mobbingu. Stanowisko takiej osoby jest często podważane. Dotyczy to zwłaszcza obcokrajowców. Podwładni nie są skłonni słuchać poleceń takiej osoby, a nawet prowadzą do złego wizerunku swego przełożonego u pracodawcy, domagając się usunięcia ze stanowiska lub zwolnienia. Również wzorowa praca mogą stać się powodem mobbingu. Inni pracownicy, a szczególnie przełożeni czują zagrożenie swej kariery wobec takich osób. Zazwyczaj prowadzą one do działań mających na celu ośmieszenie lub ograniczanie rozwoju pracy takiej osoby.

Innymi przyczynami mobbingu może być zbyt chimeryczne nastawienie pracodawcy. Nie liczy się dla niego zdanie oraz poglądy pracowników. Sprzeciwienie się jego decyzjom, czy przedstawienie odmiennego zdania powoduje spłynięcie większych obowiązków na taką osobę. Taki pracodawca nie zważa na prawa pracowników, nakładając na nich większe wymagania i poświęcenie. Często jedna osoba wypełnia obowiązki kilku, mające na celu obniżenie wydatków, a co za tym idzie większe dochody firmy i pracodawcy. W celu podwyższenia wydajności pracodawcy ustalają nagrody dla najlepszych pracowników, mające na celu zwiększyć konkurencyjność wewnątrz firmy i pracowanie ponad wymiarowymi godzinami. Do tych działań możemy też zaliczyć mobbing na tle seksualnym. Pracodawcy zmuszają swe podwładne usług seksualnych, grożąc, a nawet stosując przemoc fizyczną.

Osoby najczęściej narażone na takie działania to osoby młode. Ich wzorowa praca, wysokie wykształcenie i duże możliwości powodują zazdrość i poczucie zagrożenia wśród współpracowników, którzy starają się oderwać od grupy taką osobę, często utrudniając pracę, przez zmuszanie do wykonywania dodatkowych zadań, często przewyższających ich kwalifikacje. Takim osobom nie dana jest możliwość wypowiadania się, a każdy pomysł jest krytykowany i wyśmiewany. Wśród starszych pracowników również można spotkać mobbing- tym razem ze strony przełożonego. Zwolnienie takiej osoby przed wiekiem emerytalnym wiąże się z wypłacaniem wysokich odpraw. Aby uniknąć takich wydatków, pracodawcy narzucają nadmiar pracy takim osobom, krytykują wyniki tych prac, dając odczuć nieprzydatność w miejscu pracy. Kobiety pracujące w typowo męskim zawodzie, czy mężczyźni w sfeminizowanym również padają ofiarami takich ataków. W tym przypadku wiąże się to przede wszystkim z wyśmiewaniem takich osób.

Działanie jednej osoby przeciw mobbingowi jest trudne, dlatego istnieje wiele organizacji i instytucji pozwalających bronić swych praw w pracy. Najważniejszą z nich jest Międzynarodowa Organizacja Pracy. Oferuje ona pomoc osobom poniżanym i zachęca do walczenia z przejawami mobbingu. W Polsce od 2002 roku działa Krajowe Stowarzyszenie Antymobbingowe, które obejmuje cały kraj. Jej głównymi zadaniami jest przeciwdziałanie mobbingowi przez: pomoc ofiarom udzielaną przez psychologów oraz adwokatów, organizowanie kursów wśród pracowników, prowadzenie badań występowania zjawiska mobbingu oraz nagłaśnianie takich działań w mediach. Wiele instytucji, w tym także prywatnych proponuje pomoc w odzyskiwaniu odszkodowań, za nie wliczane godziny pracy, poniżania, stosowanie przemocy fizycznej, na drodze sądowej, zapewniając utrzymanie stanowiska pracy. Według mnie przy zjawisku, który wg badań sięga ponad 5% zatrudnionych powinny być prowadzone działania mające na celu całkowite wyeliminowanie takich sytuacji. Rządy krajów powinny zaostrzyć prawo wobec takich postaw, wprowadzając przede wszystkim surowsze kary za takie działania. Wykrywaniu mobbingu powinny posłużyć częstsze kontrole, wraz z anonimowymi ankietami, które w sposób rzetelny przedstawiały by sytuację w danej firmie. Każdy pracownik powinien mieć zapewniony dostęp do osób, które będą mogły mu pomóc. Pracodawcy chcący uniknąć przemocy wśród podwładnych powinni przeprowadzać liczne szkolenia i konferencje, a zatrudniając osoby poznać o nich opinie w poprzednim miejscu pracy. Wobec wszystkich ocena pracy powinna być sprawiedliwa, a system ustalania wynagrodzeń i podwyższania stanowiska jasno ustalony i równo dostępny. Pomysły i inspiracje każdego z pracowników powinny być traktowane równo i zawsze rozważanie przez przełożonych. Każda osoba powinna być traktowana z godnością i okazywaniem danego szacunku. Pracodawcy powinni też zadbać o ustalenie wewnętrznego działania antymobbingowego wśród pracowników. Myślę, że wraz z coraz większym poznaniem problemu mobbingu, będą prowadzone prace zmniejszające działania takiego procederu.

 

Assessment Center (ośrodek oceny, ocena zintegrowana) oraz Development Center (ośrodki rozwoju) są to techniki diagnostyczne oparte o testy i zadania sytuacyjne, których celem jest ocena specyficznych zachowań w sytuacjach zbliżonych do realnych. Ocena ta jest wykonywana w oparciu o wybrane wcześniej i zdefiniowane kompetencje.

 

Assessment center (nazywany czasami ośrodkiem oceny lub centrum oceny) to wielowymiarowy proces oceny kompetencji, w którym uczestnicy są obserwowani i oceniani przez zespół obiektywnych, wyszkolonych sędziów kompetentnych (asesorów).

Assessment center (AC) to proces, który pozwala na zebranie w wystandaryzowanych warunkach informacji o wiedzy, umiejętnościach i postawach jego uczestników. Jest to metoda wielowymiarowa, a na jej obiektywizm wpływają następujące czynniki: różnorodność kryteriów (oceniany jest cały zestaw kompetencji, opisanych za pomocą konkretnych zachowań), różnorodność narzędzi (podczas sesji AC uczestnicy biorą udział w wielu zadaniach, ćwiczeniach i symulacjach), mnogość ocen (każda kompetencja jest obserwowana i oceniana w kilku różnych zadaniach) oraz mnogość obserwatorów (każdego uczestnika obserwuje jednocześnie kilku doświadczonych i odpowiednio przeszkolonych asesorów). Jest to najbardziej skuteczna metoda trafnego przewidywania dopasowania osoby do przyszłego stanowiska pracy.

Rodzaj zadań stosowanych w AC

W trakcie sesji assessment center stosowane są różnorodne zadania i testy, które można pogrupować w następujące kategorie:

• Zadania indywidualne

Koszyk zadań (ang. In-basket, In-tray, In-box) — ćwiczenie indywidualne polegające na analizie zbioru dokumentów oraz podejmowaniu na ich podstawie wielu decyzji, wymagających przygotowania i opracowania precyzyjnego planu działania.

• Analiza przypadku (ang. case study) — ćwiczenie wymagające pełnej analizy sytuacji biznesowej przedstawionej w dostarczonych, różnorodnych materiałach.
• Prezentacja — zadaniem uczestnika jest przygotowanie krótkiego wystąpienia na określony w instrukcji lub wybrany przez siebie temat.
• Poszukiwanie faktów (ang. fact finding) — ćwiczenie, w którym zadaniem uczestnika jest znalezienie przyczyn problemów i podjęcie decyzji. Uczestnik ma możliwość uzyskania dodatkowych informacji od eksperta poprzez zadanie ograniczonej czasowo liczby pytań.
• Spotkania „jeden na jeden” — symulacje, w których uczestnik postawiony jest w konkretnej sytuacji zawodowej, a drugim jej uczestnikiem jest specjalnie przygotowany aktor. Najczęściej odgrywa on rolę klienta, podwładnego, współpracownika lub przełożonego.
• Spotkanie z zespołem — symulacja, która pozwala ocenić kompetencje menadżerskie lub umiejętność rozwiązywania konfliktów.
• Zadania grupowe
• Dyskusja grupowa bez ról — dyskusja, przed którą każdy z uczestników dostaje zestaw tych samych materiałów, opisujących określoną sytuację. Zadaniem grupy jest podjęcie wspólnej decyzji, przy czym interesy jednostek są zbieżne.
• Dyskusja grupowa z przypisanymi rolami — dyskusja, w której każdy z uczestników ma dodatkowo swoją indywidualną rolę i cel, który powinien osiągnąć. Najczęściej role indywidualne są ze sobą w konflikcie interesów.
• Dyskusja z liderem — dyskusja, w której każdy z uczestników przez jakiś czas trwania zadania, gra rolę przełożonego całego zespołu.
• Zadanie grupowe – ćwiczenie, w którym grupa wykonuje określone, najczęściej manualne, zadanie – np. buduje coś z przygotowanych elementów, lub opracowuje projekt jakiejś konstrukcji.

Testy kompetencyjne

Testy kompetencyjne to narzędzia, które służą do diagnozy wiedzy o kompetencjach tzw. miękkich, jak również umożliwiają zbadanie poziomu wiedzy specjalistycznej wymaganej na danym stanowisku. Test zawiera zazwyczaj opisy od kilkunastu do kilkudziesięciu hipotetycznych sytuacji, charakterystycznych dla danego stanowiska pracy. Zadaniem uczestnika jest wybranie spośród dostępnych opcji najlepiej obrazującej jego zachowanie w danej sytuacji. Testy te są nazywane deklaratywnymi, ponieważ odpowiedzi opierają się na samoopisie uczestnika.

Testy psychologiczne

W ramach testów psychologicznych można wyróżnić:

• Testy zdolności — testy inteligencji, testy twórczego myślenia, testy diagnozujące konkretne umiejętności, np. analiza danych liczbowych
• Testy osobowości — testy osobowości, temperamentu, procesów poznawczych
• Wywiad kompetencyjny
• Wywiad kompetencyjny (wywiad behawioralny) — technika polegająca na prowadzeniu rozmowy, w której zamiast koncentrować się na osiągnięciach uczestnika sesji AC, asesor poszukuje informacji o tym, w jaki sposób osiągnął on w pracy rezultaty, o których mówi.

 

Zastosowanie metody assessment center

Metoda AC wykorzystywana jest w wielu procesach związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi w firmie. Do najczęstszych przykładów wykorzystania należą: selekcja i rekrutacja pracowników (zarówno wewnętrzna i zewnętrzna), audyt personalny (jako punkt wyjścia do opracowania profili kompetencyjnych oraz określenia aktualnego poziomu kompetencji), działania rozwojowe (w badaniu potrzeb szkoleniowych, planowaniu sukcesji, budowaniu schematu migracji wewnątrzfirmowych) oraz doradztwo i planowanie kariery.

 

Jak ustalić wymiar czasu pracy w 2017 r.

W 2017 r. wymiar czasu pracy wynosi 2000 godzin. W przyszłym roku występuje święto przypadające w sobotę oraz w niedzielę. Jak ustalać wymiar czasu pracy w poszczególnych okresach rozliczeniowych i dla pracowników niepełnoetatowych?

Wymiar czasu pracy to liczba godzin, którą pracownik powinien przepracować w danym okresie rozliczeniowym. W całym 2017 r. wymiar czasu pracy wynosi 2000 godzin. Jego wielkość uzależniona jest od tego, na jakie dni przypadają konkretne miesiące w roku kalendarzowym oraz jak umiejscowione są w nich święta. W przyszłym roku występuje świętoprzypadające w sobotę (11 listopada – Narodowe Święto Niepodległości), które obniży wymiar czasu pracy każdego pracownika oraz święta przypadające w niedzielę, które nie
obniżają wymiaru czasu pracy.

Wymiar czasu pracy to liczba godzin, którą pracodawca powinien zaplanować pracownikowi do przepracowania w danym okresie rozliczeniowym. Wymiar czasu pracy nie zależy od systemu czasu pracy lub rozkładu czasu pracy, w jakim pracownik wykonuje swoje obowiązki. Nie zależy również od dni, w jakie pracownik pracuje. Taki sam wymiar będzie miał zarówno pracownik, którego harmonogram układany jest tylko na dni od poniedziałku do piątku, jak i pracownik, który pracuje również w soboty, niedziele czy nawet święta. W każdym jednak przypadku, prawidłowe rozplanowanie czasu pracy – zarówno w ramach stałego rozkładu, jak i zmiennych harmonogramów czasu pracy, powinno zaczynać się od prawidłowego ustalenia wymiaru czasu pracy.

Obliczanie wymiaru czasu pracy

Wymiar czasu pracy, bez względu na to, w jakim systemie czasu pracy pracownik jest zatrudniony oraz w jakich dniach tygodnia pracuje, ustalamy zawsze w taki sam sposób.

Krok 1. Mnożymy 40 godzin przez pełne tygodnie pracy (pełne tygodnie pracy to 7 kolejnych dni, poczynając od pierwszego dnia okresu rozliczeniowego).

Krok 2. Dodajemy iloczyn 8 godzin i dni wystających poza pełne tygodnie pracy przypadających od poniedziałku do piątku.

Krok 3. Odejmujemy iloczyn 8 godzin i świąt przypadających od poniedziałku do soboty (jedynie święta przypadające w niedzielę nie obniżają wymiaru czasu pracy).

Wymiar czasu pracy w styczniu 2017 r. wyniesie 168 godzin.

Planując pracę w miesięcznym okresie rozliczeniowym, należy pamiętać, że nie wolno zaplanować jej więcej, niż to wynika z wymiaru czasu pracy obowiązującego w danym miesiącu. Takie zaplanowanie powodowałoby bowiem powstanie godzin nadliczbowych, a co za tym idzie, ponieważ wynikałoby z planowania pracy, stanowiłoby wykroczenie przeciwko prawom pracowniczym.

Pracodawca nie może zaplanować pracownikowi pracy w godzinach nadliczbowych.

Planując pracę, pracodawca nie powinien jej również zaplanować mniej, niż przewiduje to wymiar czasu pracy obowiązujący w danym okresie rozliczeniowym. Jeśli jednak tak by uczynił – nie stanowi to wykroczenia, lecz powoduje, że mimo niedopracowania przez pracownika wymiaru czasu pracy, będzie musiał zapłacić mu wynagrodzenie za pełen wymiar. Gdyby pracodawca skrócił pracownikowi normy czasu pracy poniżej podstawowych norm, pracownik, który w takim okresie rozliczeniowym wypracował więcej godzin, ale nie przekroczyłby obowiązujących ogólnie norm czasu pracy, i tak wykonywałby pracę nadliczbową. Należy bowiem przyjąć, że planując pracownikowi mniejszą liczbę godzin do przepracowania w danym okresie rozliczeniowym, pracodawca postanawia, że norma czasu pracy pracownika w tym okresie jest niższa, niż wynika to z powszechnie obowiązujących przepisów, a co za tym idzie, przekroczenie tej normy stanowi pracę w nadgodzinach.

Pracodawca ustalił, że w każdym miesiącu norma czasu pracy jest niższa o 8 godzin od norm ogólnie obowiązujących. W styczniu 2017 r. pracownik przepracował 160 godzin, mimo że w tym miesiącu wymiar czasu pracy wynosi 168 godzin. Praca ponad zaplanowany czas stanowi pracę nadliczbową, nawet jeżeli nie przekroczyła w tym miesiącu 168 godzin. Oznacza to, że w styczniu 2017 r. pracownik przepracował 8 nadgodzin.

Obliczając wymiar czasu pracy, należy pamiętać, że ustala się go zawsze dla pełnego okresu rozliczeniowego, nie zaś dla poszczególnych miesięcy.

Wymiaru czasu pracy dla okresu rozliczeniowego dłuższego niż 1 miesiąc ustala się dla całego okresu, a nie dla poszczególnych miesięcy.

Przykład

Wymiar czasu pracy pracownika zatrudnionego w 3-miesięcznym okresie rozliczeniowym przypadającym od stycznia do marca 2017 r. ustalamy następująco:

Krok 1. ustalamy czas pracy w pełnych tygodniach pracy

40 godzin × 12 tygodni pracy (tygodnie pracy przypadają od 1 do 7, od 8 do 14, od 15 do 21, od 22 do 28 stycznia, od 29 stycznia do 4 lutego, od 5 do 11, od 12 do 18, od 19 do 25 lutego, od 26 lutego do 4 marca, od 5 do 11, od 12 do 18, od 19 do 25 marca) = 480 godzin;

Krok 2. dodajemy czas pracy w dniach wystających poza pełne tygodnie pracy

480 godzin + 8 godzin × 5 dni wystających przypadających od poniedziałku do piątku (27–31 marca) = 520 godzin;

Krok 3. odejmujemy 8 godzin za każde święto przypadające od poniedziałku do soboty

520 godzin – 8 godzin × 1 święto przypadające od poniedziałku do soboty (6 stycznia) = 512 godzin.

Wymiar czasu pracy w 3-miesięcznym okresie rozliczeniowym od stycznia do marca 2017 r. wynosi 512 godzin.

Identycznie ustalimy wymiar czasu pracy dla 12-miesięcznego okresu rozliczeniowego, który jest wprowadzany u coraz większej liczby pracodawców. Tu jednak warto skorzystać z prostszego sposobu liczenia wymiaru czasu pracy. Może on być zastosowany jednak tylko w przypadku okresów rozliczeniowych dłuższych niż miesięczne, które przypadają na pełne miesiące pracy. Sposób ten polega bowiem na sumowaniu miesięcznych wymiarów czasu pracy obowiązujących w miesiącach, które przypadają na ten okres.

Przykład

Wymiar czasu pracy pracownika zatrudnionego w 12-miesięcznym okresie rozliczeniowym przypadającym od stycznia do grudnia 2017 r. ustalamy, sumując miesięczne wymiary czasu pracy obowiązujące w miesiącach od stycznia do grudnia 2017 r.:

168 godzin (wymiar ze stycznia) + 160 godzin (wymiar z lutego) + 184 godziny (wymiar z marca) + 152 godziny (wymiar z kwietnia) + 168 godzin (wymiar z maja) + 168 godzin (wymiar z czerwca) + 168 godzin (wymiar z lipca) + 176 godzin (wymiar z sierpnia) + 168 godzin (wymiar z września) + 176 godzin (wymiar z października) + 160 godzin (wymiar z listopada) + 152 godziny (wymiar z grudnia) = 2000 godzin.

Jeśli okres rozliczeniowy nie pokrywa się z miesiącami kalendarzowymi (co najczęściej zdarza się w przypadku, gdy przepisy wprowadzające ten okres rozliczeniowy zaczęły obowiązywać w środku danego miesiąca), skorzystanie z powyższego, uproszczonego, sposobu liczenia wymiaru czasu pracy nie jest możliwe. W takim przypadku konieczne jest postępowanie według podstawowego sposobu.

Przykład

Wymiar czasu pracy dla pracownika zatrudnionego w miesięcznym okresie rozliczeniowym, który każdorazowo zaczyna się 10. dnia danego miesiąca, w okresie rozliczeniowym przypadającym od 10 kwietnia do 9 maja 2017 r. ustalamy następująco:

Krok 1. ustalamy czas pracy w pełnych tygodniach pracy

40 godzin × 4 tygodnie pracy (tygodnie pracy przypadają od 10 do 16, od 17 do 23, od 24 do 30 kwietnia oraz od 1 do 7 maja) = 160 godzin;

Krok 2. dodajemy czas pracy w dniach wystających poza pełne tygodnie pracy przypadających od poniedziałku do piątku

160 godzin + 8 godzin × 2 dni wystające przypadające od poniedziałku do piątku (8 i 9 maja) = 176 godzin;

Krok 3. odejmujemy 8 godzin za każde święto przypadające od poniedziałku do soboty

176 godzin – 8 godzin × 3 święta przypadające od poniedziałku do soboty (17 kwietnia, 1 i 3 maja) = 152 godziny.

Wymiar czasu pracy w okresie rozliczeniowym przypadającym od 10 kwietnia do 9 maja 2017 r. wyniesie 152 godziny.

Podobnie jest w dłuższym niż miesięczny okresie rozliczeniowym, który nie pokrywa się z pełnymi miesiącami kalendarzowymi – w takim przypadku do ustalania wymiaru czasu pracy także musimy zastosować podstawowy sposób jego liczenia.

Przykład

Pracownik zatrudniony jest w 3-miesięcznym okresie rozliczeniowym, w którym okresy rozliczeniowe przypadają od 15 lutego 2017 r. do 14 maja 2017 r., od 15 maja 2017 r. do 14 sierpnia 2017 r., od 15 sierpnia 2017 r. do 14 listopada 2017 r. oraz od 15 listopada 2017 r. do 14 lutego 2018 r. Wymiar czasu pracy w okresie rozliczeniowym przypadającym od 15 lutego do 14 maja 2017 r. ustalamy następująco:

Krok 1. obliczamy czas pracy w pełnych tygodniach pracy

40 godzin × 12 tygodni pracy (tygodnie pracy przypadają od 15 lutego do 21 lutego, od 22 lutego do 28 lutego, od 1 marca do 7 marca, od 8 marca do 14 marca, od 15 marca do 21 marca, od 22 marca do 28 marca, od 29 marca do 4 kwietnia, od 5 kwietnia do 11 kwietnia, od 12 kwietnia do 18 kwietnia, od 1 9 kwietnia do 25 kwietnia, od 26 kwietnia do 2 maja, od 3 maja do 9 maja) = 480 godzin;

Krok 2. dodajemy czas pracy w dniach wystających poza pełne tygodnie pracy przypadających od poniedziałku do piątku

480 godzin + 8 godzin × 3 dni wystające przypadające od poniedziałku do piątku (10, 11 i 12 maja) = 504 godziny;

Krok 3. odejmujemy 8 godzin za każde święto przypadające od poniedziałku do soboty

504 godziny – 8 godzin × 3 święta przypadające od poniedziałku do soboty (17 kwietnia, 1 i 3 maja) = 480 godzin.

Wymiar czasu pracy w okresie rozliczeniowym przypadającym od 15 lutego do 14 maja 2017 r. wyniesie 480 godzin.

Ustalając wymiar czasu pracy dla dłuższego niż miesięczny okresu rozliczeniowego, należy pamiętać, że obowiązuje on w całym okresie, nie zaś w poszczególnych jego miesiącach. Oznacza to, że planując pracę, można ją zaplanować na, co do zasady, dowolną liczbę godzin w miesiącach kalendarzowych (nie naruszając jednak pozostałych przepisów o czasie pracy, np. o dobowych odpoczynkach, obowiązujących dobowych normach czasu pracy itp.), byleby nie przekroczyć wymiaru czasu pracy obwiązującego w okresie rozliczeniowym.

Przykład

Pracodawca zatrudniający pracowników w równoważnym systemie czasu pracy dopuszczającym pracę do 12 godzin na dobę, w 3-miesięcznym okresie rozliczeniowym, w związku z przewidywanym dużym zamówieniem ma zamiar na początku 2017 r. zaplanować pracownikom następującą liczbę godzin do przepracowania:

● w styczniu – 204,

● w lutym – 204,

● w marcu – 104.

Takie zaplanowanie pracy jest prawnie dopuszczalne. Wymiar czasu pracy obowiązuje bowiem w okresie rozliczeniowym i nie ogranicza liczby godzin możliwych do przepracowania w poszczególnych jego miesiącach. Jeśli zatem w 3-miesięcznym okresie rozliczeniowym przypadającym od stycznia do marca 2017 r. wymiar czasu pracy wynosi 512 godziny, to oznacza, że pracodawca może go rozłożyć na pracę we wskazany powyżej sposób, byleby łączna liczba zaplanowanych na te miesiące godzin pracy nie przekroczyła obowiązującego w tym okresie wymiaru, czyli 512 godzin.

Zaplanowanie pracy w dłuższym niż miesięcznym okresie rozliczeniowym, na różną liczbę godzin w poszczególnych miesiącach tego okresu, ale w łącznej liczbie godzin odpowiadającej wymiarowi czasu pracy w tym okresie, oznacza planowanie pracy zgodnie z wymiarem czasu pracy, a co za tym idzie, jeśli pracownik wynagradzany jest stawką miesięczną wynagrodzenia, to za każdy przepracowany, zgodnie z takim planem miesiąc, otrzyma wynagrodzenie w wysokości zapisanej w umowie o pracę.

Przykład

Pracodawca zatrudniający pracowników w równoważnym systemie czasu pracy dopuszczającym pracę do 12 godzin na dobę, w 3-miesięcznym okresie rozliczeniowym przypadającym na październik – grudzień 2017 r. zaplanował pracownikowi następującą liczbę godzin do przepracowania:

● w październiku – 200,

● w listopadzie – 200,

● w grudniu – 88.

Takie planowanie jest dopuszczalne, gdyż obowiązujący w tym okresie rozliczeniowym wymiar czasu pracy to 488 godzin. Pracownik w umowie o pracę ma zapisaną stawkę miesięczną wynagrodzenia w wysokości 4000 zł. Jeśli przepracuje w każdym z wyżej wymienionych miesięcy zaplanowaną liczbę godzin (odpowiednio: 200, 200 i 88 godzin) otrzyma za każdy miesiąc wynagrodzenie w wysokości 4000 zł.

Wymiar czasu pracy pracowników niepełnoetatowych

Wymiar czasu pracy pracowników niepełnoetatowych ustalamy identycznie jak tych, którzy pracują w pełnym wymiarze czasu pracy, z tym jednak zastrzeżeniem, że ostatecznie mnożymy go przez wielkość etatu, która jest zastrzeżona w ich umowach o pracę.

Przykład

Wymiar czasu pracy obowiązujący w maju 2017 r. dla pracownika zatrudnionego na 1/2 etatu w miesięcznym okresie rozliczeniowym ustalamy następująco:

Krok 1. ustalamy czas pracy w pełnych tygodniach pracy

40 godzin × 4 tygodnie pracy (tygodnie pracy przypadają od 1 do 7, od 8 do 14, od 15 do 21 oraz od 22 do 28 maja) = 160 godzin;

Krok 2. dodajemy czas pracy w dniach wystających poza pełne tygodnie pracy

160 godzin + 8 godzin × 3 dni wystające przypadające od poniedziałku do piątku (29, 30 i 31 maja) = 184 godziny;

Krok 3. odejmujemy 8 godzin za każde święto przypadające od poniedziałku do soboty

184 godzin – 8 godzin × 2 święta przypadające od poniedziałku do soboty (1 i 3 maja) = 168 godzin;

Krok 4. mnożymy czas pracy przez wielkość etatu

168 godzin × 1/2 etatu = 84 godziny.

Wymiar czasu pracy dla pracownika zatrudnionego na 1/2 etatu w maju 2017 r. wyniesie 84 godziny.

Tu jednak również należy pamiętać, że wymiar ustalany jest dla pełnego okresu rozliczeniowego, w którym pracownik niepełnoetatowy jest zatrudniony.

Przykład

Wymiar czasu pracy pracownika zatrudnionego na 1/2 etatu w 3-miesięcznym okresie rozliczeniowym przypadającym od lipca do września 2017 r. ustalamy następująco:

Krok 1. ustalamy czas pracy w pełnych tygodniach pracy

40 godzin × 13 tygodni pracy = 520 godzin;

Krok 2. dodajemy czas pracy w dniach wystających poza pełne tygodnie pracy

520 godzin + 8 godzin × 0 dni wystających przypadających od poniedziałku do piątku = 520 godzin;

Krok 3. odejmujemy 8 godzin za każde święto przypadające od poniedziałku do soboty

520 godzin – 8 godzin × 1 święto (15 sierpnia) przypadające od poniedziałku do soboty = 512 godzin;

Krok 4. mnożymy czas pracy przez wielkość etatu

512 godzin × 1/2 etatu = 256 godzin.

Wymiar czasu pracy pracownika zatrudnionego na 1/2 etatu w 3-miesięcznym okresie rozliczeniowym od lipca do września 2017 r. wynosi 256 godzin.

O wymiarze czasu pracy pracowników niepełnoetatowych należy pamiętać, gdy pracują oni w stałych dniach i godzinach. Może się bowiem zdarzyć, że praca w tych ustalonych dniach i godzinach spowoduje przekroczenie obowiązującego w okresie rozliczeniowym wymiaru czasu pracy lub jego niedopracowanie. W takiej sytuacji pracodawca powinien podjąć decyzję o zmianie niektórych dni lub godzin ich pracy w tym okresie, tak by pracownik wypracował tyle godzin, ile wynika z obowiązującego go wymiaru czasu pracy.

Przykład

Pracodawca zatrudnił na 1/2 etatu pracownika, który ma pracować stale w poniedziałki i wtorki po 8 godzin oraz w środy po 4 godziny z wyłączeniem świąt, w miesięcznym okresie rozliczeniowym.

W lutym 2017 r. pracownik, pracując w ten sposób wypracuje 80 godzin, czyli tyle, ile wynosi jego wymiar czasu pracy obowiązujący w tym miesiącu [(40 × 4 tygodnie pracy + 8 × 0 dni wystających przypadających od poniedziałku do piątku – 8 × 0 świąt przypadających od poniedziałku do soboty) × 1/2 etatu = 80].

W maju 2017 r. jednak, pracując w ustalony sposób, pracownik wypracowałby 88 godzin, podczas gdy jego wymiar czasu pracy wynosi w tym miesiącu 84 godziny [(40 × 4 tygodnie pracy + 8 × 3 dni wystające przypadające od poniedziałku do piątku – 8 × 2 święta przypadające od poniedziałku do soboty) × 1/2 = 84]. Z tego też powodu pracodawca powinien zdecydować, że w maju, ze względu na obowiązujący pracownika wymiar czasu pracy, np. nie będzie on pracował w jedną środę lub w innym dniu, zamiast pracować 8 godzin, będzie wykonywał swoje obowiązki przez 4 godziny. W przeciwnym przypadku 4 nadpracowane godziny będą dodatkową pracą, za którą pracownikowi będzie przysługiwało wynagrodzenie.

Inaczej zaś będzie w grudniu 2017 r. – w tym miesiącu pracownik, pracując w ustalony sposób, wypracuje jedynie 64 godziny, podczas gdy jego wymiar czasu pracy wynosi 76 godzin, czyli aż o 12 więcej [(40 × 4 tygodnie pracy + 8 × 1 dzień wystający przypadające od poniedziałku do piątku – 8 × 2 święta przypadające od poniedziałku do soboty) × 1/2 = 76]. W takim przypadku pracodawca może polecić pracownikowi, aby ten dopracował obowiązujący go wymiar czasu pracy, inaczej mimo niedopracowania będzie musiał wypłacić pracownikowi pełne miesięczne wynagrodzenie, czyli za obowiązujący go pełen wymiar czasu pracy. Mógłby to zrobić np. polecając pracownikowi, aby przyszedł do pracy dodatkowo w jeden z czwartków na 8 godzin, oraz w jedną środę, zamiast na 4 – również na 8 godzin (pod warunkiem że konkretne dni i godziny pracy nie zostały w sposób sztywny zapisane w umowie o pracę – w przeciwnym bowiem razie, takie „dopracowanie” wymiaru nie będzie możliwe, a pracownikowi będzie należało się za nie wynagrodzenie wynikające z treści umowy.

Święta niedzielne a wymiar czasu pracy

Zasadą jest, że święta przypadające w okresie rozliczeniowym obniżają wymiar czasu pracy każdego pracownika o 8 godzin. Dlatego też, ustalając wymiar czasu pracy, odejmowaliśmy od niego iloczyn 8 godzin i liczby świąt przypadających w okresie rozliczeniowym. Wyjątkiem są święta przypadające w niedzielę. O te święta wymiar czasu pracy nigdy nie jest obniżany.

Święta przypadające w niedzielę nie obniżają wymiaru czasu pracy.

Przykład

Wymiar czasu pracy obowiązujący w kwietniu 2017 r. dla pracownika zatrudnionego w miesięcznym okresie rozliczeniowym ustalamy następująco:

Krok 1. ustalamy czas pracy w pełnych tygodniach pracy

40 godzin × 4 tygodnie pracy = 160 godzin;

Krok 2. dodajemy czas pracy w dniach wystających poza pełne tygodnie pracy

160 godzin + 8 godzin × 0 dni wystających przypadających od poniedziałku do piątku = 160 godzin;

Krok 3. odejmujemy 8 godzin za każde święto przypadające od poniedziałku do soboty

160 godzin – 8 godzin × 1 święto przypadające od poniedziałku do soboty (17 kwietnia, 16 kwietnia nie jest uwzględniany, gdyż przypada w niedzielę, a więc nie obniża wymiaru czasu pracy w tym miesiącu) = 152 godziny.

Wymiar czasu pracy w kwietniu 2017 r. wyniesie 152 godziny.

Identycznie jest w dłuższym niż miesięczny okresie rozliczeniowym.

Przykład

Wymiar czasu pracy pracownika zatrudnionego w 3-miesięcznym okresie rozliczeniowym przypadającym od kwietnia do czerwca 2017 r. ustalamy następująco:

Krok 1. ustalamy czas pracy w pełnych tygodniach pracy

40 godzin × 13 tygodni pracy = 520 godzin;

Krok 2. dodajemy czas pracy w dniach wystających poza pełne tygodnie pracy

520 godzin + 8 godzin × 0 dni wystających przypadających od poniedziałku do piątku = 520 godzin;

Krok 3. odejmujemy 8 godzin za każde święto przypadające od poniedziałku do soboty

520 godzin – 8 godzin × 4 święta przypadające od poniedziałku do soboty (17 kwietnia, 1 i 3 maja, 15 czerwca; 16 kwietnia i 4 czerwca nie są uwzględniane, gdyż przypadają w niedziele, czyli nie obniżają wymiaru czasu pracy w tym okresie rozliczeniowym) = 488 godziny.

Wymiar czasu pracy pracownika zatrudnionego w 3-miesięcznym okresie rozliczeniowym od kwietnia do czerwca 2017 r. wynosi 488 godzin.

Rekrutacja

Rekrutacja (nabór) to pozyskiwanie przez przedsiębiorstwo zainteresowanych do pracy w takiej liczbie, by umożliwić przeprowadzenie w późniejszym etapie racjonalnej selekcji. Stanowi ona podstawę określenia planu personelu. Możemy wyróżnić rekrutację ogólną i rekrutację segmentową. Rekrutacja ogólna może mieć swoje zastosowanie, gdy przedsiębiorstwo chce zwabić kandydatów na stanowisko pracy operacyjnej, pozyskać personel produkcyjny. W tym przypadku, przeprowadzone metody są klasyczne i stosunkowo proste. Rekrutacja segmentowa natomiast pomaga przyciągnąć kandydatów z wybranego segmentu rynku pracy – profesjonalistów. Jest ona odpowiednia, gdy przedsiębiorstwo szuka, np. menedżera, pracownika komórki badawczo-rozwojowej itp. Rekrutacja segmentowa charakteryzuje się znacznie większą złożonością niż rekrutacja ogólna. Wymaga więcej pracy i większych kosztów. Podczas rekrutacji należy każdego chętnego traktować w inny sposób. Wcześniej jednak przedsiębiorstwa muszą zastosować zindywidualizowane procedury oraz specyficzną koncepcję rekrutacyjną, by nawiązać kontakt z interesującą grupą osób. Rekrutacja i jest więc działaniem przedsiębiorstwa, które polega na informowaniu potencjalnych zainteresowanych o firmie oraz warunkach jakie należy spełnić, by w niej uczestniczyć. Także ukształtowaniu korzystnych postaw i entuzjazmu zatrudnienia. Wszystkie te działania odbywają się na rynku pracy.

Rodzaje rekrutacji

Na samym początku planowania działań rekrutacyjnych, organizacja powinna zastanowić się gdzie potencjalnych kandydatów poszukiwać. Można to zrobić na dwa sposoby – przeprowadzić rekrutację wewnętrzną, bądź zewnętrzną.

Rekrutacja wewnętrzna – polega na poszukiwaniu pracowników na wolne stanowisko wewnątrz przedsiębiorstwa. Często warto najpierw szukać pracowników wewnątrz firmy, wiąże się to z niskimi kosztami oraz krótszym wdrażaniem pracownika na nowe stanowisko – osoba ta dobrze zna firmę, dodatkowo działa to jako bodziec motywacyjny. Pracownik dostaje informację, że w przedsiębiorstwie jest możliwość awansu, a dobrze wykonywana praca jest dostrzegana i nagradzana. Istnieją również wady tej formy rekrutacji – osoby nieprzyjęte na nowe stanowisko mogą czuć się zawiedzeni i obniżyć swoją motywację do pracy. Wśród wad wymienia się również konformizm pracowniczy, przez który pracownicy niekoniecznie będą postępowali innowacyjnie. Wśród rekrutacji wewnętrznej można wyróżnić tą skierowaną do konkretnego grona odbiorców – zamkniętą, oraz kierowaną do wszystkich pracowników przedsiębiorstwa – otwartą.

Etapy rekrutacji wewnętrznej :

1. Przygotowanie ogłoszenia wewnętrznego
2. Publikacja w mediach wewnętrznych
3. Gromadzenie aplikacji
4. Analizowanie danych o kandydacie
5. Wybór osoby na wolne stanowisko

Rekrutacja zewnętrzna – opiera się na poszukiwaniu pracowników poza organizacją. Pracodawca ma większą możliwość wyboru odpowiednich kandydatów. Istnieje również prawdopodobieństwo, że osoby z zewnątrz wniosą do firmy świeże, innowacyjne spojrzenie. Wadą jest zdecydowanie wyższy koszt doboru pracowników – oczekiwanie na pracownika, koszty rekrutacji oraz selekcji, także usługi zewnętrzne oraz koszty adaptacji nowego pracownika, który nie jest zaznajomiony ze środowiskiem pracy. Pracownicy, którzy są w przedsiębiorstwie dłużej mogą się również poczuć niedocenieni, przez to możliwe są konflikty pomiędzy nowym a starym personelem.
Rekrutację zewnętrzną można podzielić również w zależności od szerokości grona odbiorców na:

• szeroką, gdy przedsiębiorstwo jest zainteresowane całym rynkiem pracy, chce aby ogłoszenie trafiło do maksymalnie dużej ilości odbiorców
• wąską/segmentową, gdy przedsiębiorstwo kieruje swoje ogłoszenie na konkretny segment rynku. Stosowana jest zazwyczaj przy poszukiwaniu wyspecjalizowanych pracowników

Proces rekrutacji

1. Analiza potrzeb kadrowych
2. Planowanie procesu naboru
3. Analiza opisu stanowiska pracy
4. Stworzenie ogłoszenia o pracę
5. Sprawdzenie aplikacji pod względem formalnym
6. Sprawdzenie wiedzy kandydatów (testy, rozmowa kwalifikacyjna)
7. Decyzja o przyjęciu kandydata do pracy

Ważne jest trafne zdiagnozowanie zapotrzebowania na nowy personel w firmie. Należy zdiagnozować czy nowi pracownicy są niezbędni, jaka ilość pracowników powinna zostać zatrudniona oraz na jakie stanowiska.

Istotna jest tu rola:

• monitorowania, oceny oraz kontroli stanu obecnego oraz przepływu pracowników związanego z zapotrzebowaniem organizacji
• decydowanie, które umiejętności i kompetencje pracowników będą potrzebne w przyszłości

Ogłoszenie o pracę

Ogłoszenie o pracę to istotna część rekrutacji, dzięki odpowiednio sformułowanemu przedsiębiorstwo ma szansę pozyskać nowych, wykwalifikowanych pracowników, dlatego powinno zawierać:

• podstawowe informacje o firmie
• opis stanowiska pracy wraz z wymaganiami związanymi z możliwością podjęcia pracy
• zakres obowiązków pracownika
• korzyści dla pracownika – co firma oferuje
• określenie wymaganych dokumentów

Należy również zwrócić uwagę, by ogłoszenie było interesujące dla odbiorców, aby kandydat dostrzegał, że w danym przedsiębiorstwie zasoby ludzkie są ważne, więc powinno ono:

• przyciągnąć uwagę kandydatów – musi być atrakcyjne, by walczyć z innymi, konkurencyjnymi ogłoszeniami
• nie tylko wzbudzić, ale również utrzymać uwagę odbiorcy – powinno przekazać w prosty sposób warunki zatrudnienia, wymagania, itp.
• zachęcić do przeczytania całego ogłoszenia i aplikowania na dane stanowisko, co świadczy o zainteresowaniu kandydata firmą oraz stanowiskiem pracy

Ogłoszenia o pracę są obecnie zamieszczanie, w takich miejscach, by miało do niego dostęp jak najszersze grono. Należy zwrócić uwagę na atrakcyjność ogłoszenia pod względem wizualnym oraz formalnym. Warto zamieścić nazwę firmy, logo czy jej opis, gdyż jest to dla przedsiębiorstwa reklama. Przy tworzeniu ogłoszenia należy zwrócić uwagę na stylistykę, poprawność językową czy zgodność z prawem. Należy tu zwrócić uwagę na równe traktowanie pracowników, bez względu na płeć, wyznanie, wiek, rasę czy przekonania polityczne.

Opis stanowiska pracy z punktu widzenia doboru pracownika powinien zawierać takie informacje jak:

• znak stanowiska
• charakterystyka stanowiska pracy – nazwa stanowiska czy zależność służbowa
• uargumentowanie potrzeby istnienia danego stanowiska
• zakres obowiązków oraz odpowiedzialności
• zadania wykonywane na danym stanowisku pracy
• warunki, w których wykonywane są zadania
• istotne kontakty (wewnętrzne oraz zewnętrzne)
• zastępstwo
• kryteria oceny pracy na danym stanowisku
• zasady reakcji w sytuacjach nowych
• zakres kompetencji

Zasady formułowania wymagań można przedstawić poprzez odpowiedzi na pytania:

• Jakie umiejętności powinien posiadać pracownik?
• W jakie sposób te umiejętności są zdobywane?
• Jakie doświadczenie powinien posiadać pracownik?
• Jaki typ pracy nowy pracownik powinien preferować? (praca przewidywalna, często zmieniająca się)
• Jaki rodzaj zorganizowania pracy powinien preferować nowy pracownik? (praca indywidualna, praca z zespole)
• Czego pracownik może oczekiwać od stanowiska?

Formy rekrutacji

Sposoby dotarcia do kandydatów również można podzielić na wewnętrzne oraz zewnętrzne.

W przypadku rekrutacji wewnętrznej będą to:

• wykorzystanie dotychczasowych aplikacji kandydatów – własna baza dokumentów
• ogłoszenia zawarte w biuletynie
• ogłoszenia zamieszczane w Intranecie, bądź przesyłane drogą mailową
• ogłoszenia na tablicy ogłoszeń

Form rekrutacji zewnętrznej jest zdecydowanie więcej, m. in.:

• ogłoszenia w mediach: prasa, radio, telewizja
• ogłoszenia na plakatach, reklamach
• ogłoszenia na portalach internetowych
• targi pracy
• współpraca z agencjami doradztwa personalnego
• ogłoszenia na firmowej stronie internetowej
• współpraca z urzędem pracy
• współpraca z uczelniami wyższymi
• biura pośrednictwa pracy
• samodzielne poszukiwanie kandydatów, dzięki specjalnym portalom ( np. LinkedIn, GoldenLine)
• polecenia pracowników/znajomych

Alternatywy rekrutacji

• praca w nadgodzinach, najczęściej stosowana metoda równoważenia zapotrzebowania na pracę, szczególnie, gdy jest to wzrost okresowy (przejściowy). Zarządzający oferuje najczęściej wówczas pracownikowi wysokie wynagrodzenie za zwiększony wymiar czasu pracy. Korzyści z takiego rozwiązania, w krótkim czasie ma zarówno pracodawca (oszczędza na rekrutacji, selekcji oraz zatrudnieniu) i pracownik (otrzymuje wyższe wynagrodzenie). Rozwiązanie to w długim okresie ma jednak negatywne skutki ze względu na zmęczeniu pracownika, a co za tym idzie obniżeniu jego efektywności.
• umowa zlecenie, czyli powierzanie wykonania określonego zadania osobie lub osobom z zewnątrz, zamiast zatrudniać pracowników. Wykonywanie pracy jest adekwatne z wygaśnięciem umowy.
• personel dodatkowy, z którego korzystają liczne sklepy, restauracje, domy towarowe. Zazwyczaj osobami takimi są studenci, uczniowie, zarabiający na życie, wakacje itd. Pracownicy tacy są mało wymagający, tani oraz można nimi elastyczniej gospodarować niż stałym personelem. Do negatywnych cech tej alternatywy rekrutacji zaliczamy natomiast niską motywację i zaangażowanie w realizacje celów przedsiębiorstwa.
• leasing pracowników, który oferują specjalne firmy. Nie ma wówczas konieczności zatrudniania pracowników na stałe. Osoby takie są odpłatnie „wypożyczane” firmom zgłaszającym zapotrzebowanie. Ta alternatywa pozwala ograniczyć koszty rekrutacji, selekcji, szkoleń, emerytur itp. Najczęściej leasingowi pracownicy mają określoną specjalność, np. od marketingu czy reklamy. Zastosowanie leasingu może wiązać się z urlopami wypoczynkowymi pracowników, także dłuższymi urlopami macierzyńskimi, opiekuńczymi, ojcowskimi, dłuższej choroby pracownika itp.

Selekcja

Selekcja następuje po procesie rekrutacji. W procesie selekcji zbierane są informacje o kandydatach na członków przedsiębiorstwa, które pomagają przewidzieć, jak będą się oni sprawować na danym stanowisku. Następnie dokonywany jest wybór osoby lub osób najbardziej odpowiednich na wakujące miejsce pracy. Ważna jest także skrupulatna analiza proponowanego stanowiska pracy oraz dokładne określenie jakie wiążą się z nim obowiązki. Następnie przedsiębiorstwa opracowują sprawdziany, które pozwolą zmierzyć zdolność zainteresowanego do wypełniania określonych obowiązków. Możliwe jest prowadzenie selekcji pozytywnej (wybór najlepszych) lub negatywnej (odrzucanie najgorszych).
Pierwszy krok w selekcji to prośba do kandydata o wypełnienie formularza podania o przyjęcie do pracy. Pozwala to skutecznie gromadzić informacje o wykształceniu kandydata, jego doświadczeniu zawodowym oraz innych związanych z pracą. Zazwyczaj formularze te są nieformalnie wykorzystywane, by podjąć decyzję o dalszej ocenie oraz służą do wstępnego zapoznania się z zainteresowanym pracą. Istotnym narzędziem przewidywania sukcesów pracownika na danym stanowisku są różnego rodzaju sprawdziany kwalifikacji, zdolności, umiejętności i wiedzy, a także testy na inteligencję czy cechy osobowości. Takie sprawdziany muszą być uprawomocnione, czyli muszą posiadać określony zakres, w jakim rzeczywiście dany test pozwoli przewidzieć sprawność wykonywanych funkcji na proponowanym stanowisku w przyszłości. Ponadto sprawdziany muszą być punktowane i przeprowadzone jednolicie. Każdy z kandydatów powinien uzyskać takie same rady, ilość czasu i warunki wykonywania.

Kryteria selekcji

W selekcji wykorzystuje się kryteria selekcji. Mogą one mieć różny charakter. A. Ludwiczyński [s. 208] wskazuje na rodzaje kryteriów:

• pozytywne – negatywne,
• podstawowe – uboczne,
• mierzalne – niemierzalne,
• ogólne – specyficzne,
• legalne – nielegalne.

Metody selekcji

• Analiza dokumentów aplikacyjnych. Najczęściej analizowany jest list motywacyjny oraz curriculum vitae. Jednak coraz powszechniejsze stają się formularze aplikacyjne przygotowane przez specjalistów w danej firmie bądź przez nią wynajmowanych.

W CV i liście motywacyjnym oceniane są estetyka ich przygotowania, przejrzystość, a także informacje w nich zawarte. Najważniejsze są takie elementy jak doświadczenie i wykształcenie, ale priorytety mogą się zmieniać w zależności od wymagań pracodawcy. Formularze aplikacyjne przygotowane przez firmę spełniają podobne zadania jak CV i list motywacyjny. Oprócz pytań dotyczących podstawowych informacji, takich jak wykształcenie, doświadczenie, umiejętności mogą znaleźć się też pytania innego rodzaju, np. dotyczące samooceny, planów na przyszłość.Pytania te służą wzbogaceniu wiedzy o kandydacie oraz sprawdzeniu umiejętności wypowiadania się i komunikacji pisemnej. Niektóre firmy zwracają uwagę na estetykę pisma lub nawet zatrudniają grafologa do analizy pisma i wymagają, aby formularz został wypełniony odręcznie. Firmy o zasięgu międzynarodowym wymagają wypełnienia szerszego formularza, również w języku obcym (jeśli jego znajomość jest wymagana na danym stanowisku).

• Rozmowa kwalifikacyjna – popularne narzędzie doboru, które często są nie ujawnia ona powodzenia kandydata w przyszłości. Nieobiektywność w postrzeganiu i ocenianiu innych na podstawie pierwszego wrażenia, może mieć skutki w dalszej ocenie kandydata, przez osobę, która przeprowadza rozmowę. By uniknąć stronności można rozmowie kwalifikacyjnej nadać z góry określoną formę. Pytania mogą być wcześniej przygotowane pisemnie i każdy z kandydatów odpowie na to samo zagadnienie. Pozwala to ujednolicić rozmowę i ocenić treści każdego z pytań. Dobierając pracowników na stanowisko kierownicze można stosować mniej restrykcyjne zasady. Pytania formułuje się w zależności od tego, co kandydat sobą reprezentuje.

Sposoby przeprowadzenia rozmowy kwalifikacyjnej: – w oparciu o CV -pracodawca zadaje pytania poszerzające informacje zawarte w CV lub służące sprostowaniu informacji niejasnych, zbyt ogólnych, a także zbadaniu ich prawdziwości, – oparta o epizody – należy do specyficznych i z reguły przeprowadzana jest przez specjalistę, np. psychologa, polega na zadawaniu pytań dotyczących konkretnych sytuacji z życia kandydata, – sytuacyjna – pytania podczas takiej rozmowy dotyczą sytuacji hipotetycznych i tego jakie byłoby zachowanie kandydata w sytuacjach problemowych, niecodziennych, pytania mogą odnosić się również do sytuacji zupełnie nie związanych z pracą, ale odpowiedzi mogą być przenoszone na funkcjonowanie zawodowe kandydata, – specjalistyczna – celem takiej rozmowy jest uzyskanie informacji dotyczących specjalistycznej wiedzy kandydata na stanowisko pracy, jest najczęściej stosowana podczas selekcji na samodzielne stanowiska wymagające ściśle określonej wiedzy. – stres interview – ma za zadanie zbadać zachowanie kandydata w sytuacjach stresujących i trudnych, dotyczy stanowisk, na których wymaga się odporności na stres. Jest ona najczęściej trudnym przeżyciem dla kandydata, gdyż zadawane są mu często pytania osobiste, przekraczające granice intymności, mające na celu wyprowadzenie go z równowagi, a zachowanie osoby rekrutującej może być niemiłe.

• Ośrodki oceny – można je w szczególności wykorzystać do oceny pracowników w kwestii ich awansu. W ośrodku oceny jest stwarzana sytuacja symulująca podstawowe elementy rzeczywistej pracy na stanowisku nadrzędnym. W zajęciach uczestniczy zazwyczaj 6-12 osób i trwają dwa lub trzy dni. Podczas ćwiczeń mogą być także przeprowadzane rozmowy z zainteresowanymi, często występują oni publicznie i są poddawani sprawdzianom przydatności. Kandydaci są oceniani przez wyszkolonych obserwatorów, zazwyczaj osoby zajmujące stanowiska kierownicze o kilka szczebli wyżej w służbowej hierarchii od tego, które mogłyby objąć rozpatrywane osoby. Ośrodki oceny mają stanowić cenne źródło informacji, jednak ważne jest, by traktować wszystkich ich członków sprawiedliwie.
• Wywiady panelowe – udział w nich biorą kandydaci i przedstawiciele firm; dyskusja taka umożliwia interakcje zarówno z prowadzącymi wywiad, jak i innymi potencjalnymi pracobiorcami; w wywiadach panelowych uczestniczy zazwyczaj nie więcej niż kilkanaście osób.
• Testy psychologiczne (inaczej nazywane psychometrycznymi) są chętnie stosowane przez pracodawców, gdyż pozwalają na zmierzenie poziomu tych kompetencji, które go interesują. Zapewniają jednocześnie dużą trafność, gdyż mało prawdopodobne jest manipulowanie odpowiedziami w dobrze skonstruowanym teście. Z założenia powinny być stosowane wyłącznie przez osoby do tego przeszkolone (psychologów). Istnieją różne rodzaje testów, wśród których najchętniej stosuje się:

– testy na inteligencję – badają zdolność kojarzenia faktów, analitycznego i logicznego myślenia, najczęściej stosowane są testy Stanforda – Bineta oraz test Wechslera, – testy osiągnięć – poddają ocenie wiedzę i umiejętności nabyte w toku doświadczenia zawodowego wykonywania pewnych czynności niezbędnych w wykonywaniu konkretnej pracy, osoba badana wykonuje zadania charakterystyczne dla danego stanowiska, a wyniki porównywane są z ustaloną dla niego normą, – testy uzdolnień – badają poziom umiejętności niezbędnych do wykonywania konkretnej pracy, mogą być realizowane w sytuacjach przypominających sytuacje zawodowe, wyróżnia się dwa rodzaje: testy umiejętności wyuczonych – pomiar skutków edukacji oraz testy umiejętności wrodzonych – badanie wrodzonych cech i możliwości rozwoju – testy osobowości – oceniają osobowość osoby badanej i jej zachowania na danym stanowisku, – testy zainteresowań – mają na celu wykrycie obszarów, które szczególnie interesują osobę badaną, pozwalają ocenić, czy dana praca będzie dla kandydata przyjemnością, najczęściej stosowany jest jako uzupełnienie badania, – testy uczciwości – są wyspecjalizowanym sposobem badania uczciwości, za pomocą których określa się prawdopodobieństwo popełnienia kradzieży w sposób jawny (wówczas wykonując test, wiadomo, co jest celem badania) lub ukryty (poprzez badanie ogólniejszych cech osobowości).

• Bateria Testów Uzdolnień Ogólnych (BTUO) opracowana przez Departament Pracy Stanów Zjednoczonych uznawana jest za najbardziej obiektywną baterię testów do badania wielorakich uzdolnień, przeznaczoną dla potrzeb poradnictwa zawodowego.
• Metoda Thomas International stanowi jedno z najczęściej na świecie stosowanych narzędzi nowoczesnego zarządzania i doboru kadr. Metoda ta stosowana jest przez uprawnione osoby, które nie muszą mieć psychologicznego wykształcenia. Niezwykłą zaletą metody z punktu widzenia efektywności i ekonomiki jest jej szybkość, pozwalająca w ciągu około 20 minut przeprowadzić analizę i otrzymać zaskakująco pełną interpretację wyników. Możliwości metody:

– analiza profilu osobowego określa takie cechy jak: dominacja, komunikatywność, stabilizacja, adaptacja, – profesjogram – opis wymagań zachowań najbardziej pożądanych na danym stanowisku pracy, – analiza porównawcza Profilu Osobowego i Profilu Zawodowego, – opis predyspozycji kierowniczych, – opis predyspozycji handlowych, – przewodnik kariery zawodowej.

Źródło: Encyklopedia Zarządzania

Controling personalny

Controlling jest definiowany jako podsystem systemu zarządzania organizacją służący koordynacji procesów planowania, kontroli oraz informowania, co umożliwia sterowanie przedsiębiorstwem z punktu widzenia wyznaczonych celów (P. Szczepankowski 1998, s. 282). Można wyróżnić dwie odmiany controllingu: strategiczny i operacyjny. Pierwszy powiązany jest ze strategią zarządzania i zajmuje się kontrolą przyjmowanych celów oraz ich realizacji, zaś drugi z planami działania tworzonymi na podstawie celów, koordynacją ich realizacji oraz poziomem realizacji planów. Kryteriami odróżnienia są nie tylko parametr czasu, lecz także waga podejmowanych decyzji oraz wielkość firmy (P. Tyrała, B. Stęplewski 2003, s. 54).

Zadania

Controlling personalny jest stosowany w celu możliwie najlepszego wykorzystania pracowników oraz takiego ich kształtowania, aby uzyskać maksymalne korzyści dla przedsiębiorstwa. Wyróżnić można jego rolę informacyjną polegającą na zbieraniu i opracowywaniu informacji personalnych, a także sterującą związaną z koordynacją i kontrolą systemu (Z. Sekuła 1999, s. 55). Do podstawowych cech controllingu personalnego zaliczyć należy (A. Pocztowski, J. Purgał-Popiela 2004, s. 179):

• traktowanie personelu jako istotnego składnika aktywów przedsiębiorstwa,
• traktowanie pracowników jako źródła konkurencyjności organizacji,
• odejście od postrzegania personelu jako wyłącznie źródła kosztów,
• scalanie strategii personalnej z ogólną strategią firmy,
• aktywne włączanie menedżerów liniowych w proces zarządzania personelem.

Szczególnymi obszarami zainteresowania controllingu personalnego są badania (Z. Sekuła 1999, s. 56):

• zależności pomiędzy strategią personalną a innymi strategiami organizacji,
• posiadanego przez firmę potencjału społecznego,
• posiadanych przez pracowników kwalifikacji pod kątem wykonywania obecnych i przewidywanych zadań,
• wpływu planów rozwojowych organizacji na zmianę wymagań w zakresie kwalifikacji zawodowych pracowników,
• zdolności systemu personalnego oraz stosowanych czynników motywacji do pobudzania oczekiwanego poziomu zaangażowania pracowników,
• prawidłowości decyzji dotyczących polityki personalnej podnoszących koszty zatrudnienia,
• dopasowania personelu do potrzeb firmy,
• reakcji pracowników na zmiany w systemie personalnym,
• kultury organizacyjnej,
• prawidłowości przyjęcia oraz poziomów mierników na każdym etapie zarządzania personelem.

Zastosowanie

Tak szeroko przyjęty zakres zainteresowania powoduje, że elementy controllingu personalnego obecne będą nie tylko w planowaniu, ocenie personelu, analizie kosztów pracy, ale także w doborze pracowników, doskonaleniu ich umiejętności, rozwoju zawodowym, BHP. W pełnym ujęciu mogą zostać nim objęte także stosunki pracy oraz mierzenie wydajności pracy.

W zależności od przyjętych przez kierownictwo celów dla podsystemu controllingu personalnego, może on zajmować w strukturze organizacyjnej pozycję sztabową lub liniową. Powierzenie controllerowi jedynie funkcji doradczych pozwala na zbieranie, analizowanie informacji oraz przygotowywanie decyzji, jednak ich podjęcie pozostawione jest każdorazowo zarządowi organizacji. Umieszczenie liniowe, daje znacznie większe możliwości decyzyjne oraz bliższe współdziałanie z innymi pionami. Trzecią formą jest stworzenie sztabowego komitetu controllingu oraz liniowych komórek w poszczególnych pionach (Z. Sekuła 2000, s. 370-374).

Controlling personalny stanowi podejście do zarządzania zasobami ludzkimi, w którym dochodzi do scalania czynności planistycznych, kontrolnych, koordynacyjnych i informacyjnych przedsiębiorstwa (strategia personalna jest scalana ze strategią ogólną przedsiębiorstwa). Dzięki niemu procesy kontrolne funkcji personalnej ukazywane są w sposób bardziej kompleksowy. Innymi słowy: Controlling personalny to system sterowania osiąganiem celów cząstkowych w poszczególnych obszarach zarządzania zasobami ludzkimi przedsiębiorstwa. System ten uwzględnia nadrzędne cele przedsiębiorstwa oraz występujące w działalności przedsiębiorstwa ograniczenia.

• strategiczny controlling personalny (posiada takie cechy, jak: długo- i średnioterminowość, oparcie na szansach i zagrożeniach w przyszłości, odniesienie do planowanych w przyszłości zasobów ludzkich, zatem celem tego controllingu jest kształtowanie wielkości i struktury zasobów ludzkich, optymalne wykorzystanie posiadanych zasobów oraz strategiczne sterowanie kosztami),
• operatywny controlling personalny (charakteryzuje się on krótkoterminowością, koncentracją na bieżącym zarządzaniu personelem oraz bazowaniem na istniejących zasobach ludzkich; celem tego controllingu jest np. wykrywanie „wąskich gardeł”,