Akademia Lidera

Program skierowany do pracowników na najniższym szczeblu zarządzania głownie liderów i brygadzistów.

W ramach  AKADEMII LIDERA  realizujemy szkolenia dla liderów produkcji – brygadzistów. Mają one na celu doskonalenie kompetencji miękkich w obszarze przywództwa oraz efektywnego kierowania ludźmi. Szczególny nacisk w procesie szkoleniowym zostanie położony na kształtowanie postaw i budowanie świadomości roli lidera – brygadzisty w firmie opartych na efektywnej komunikacji.

  

Akademia składa się z VI modułów, w których skład wchodzi następująca tematyka:

 

1. Efektywna komunikacja i informacja zwrotna,
2. Delegowanie i egzekwowanie obowiązków,
3. Motywowanie pozafinansowe,
4. Rozwiązywanie sytuacji problemowych, reakcja na agresję + zarządzanie czasem,
5. Przeprowadzenie rozmowy oceniającej,
6. Moduł dostosowany do zaistniałych potrzeb grupy.

 

Moduł I „Efektywna komunikacja i informacja zwrotna” – warsztaty dla liderów obszarów, brygadzistów.

 

Warsztaty interaktywne dla liderów obszarów, brygadzistów nakierowane na trening zasad dobrej komunikacji w zespole, umiejętności słuchania i przekazywania informacji, uczące jak używać precyzyjnie języka oraz dopasowywać argumenty do poszczególnych podwładnych w zespole.

Jednym z kluczowych elementów zajęć jest trening jak w konstruktywny sposób udzielać informacji zwrotnej aby uczyć, motywować i angażować

 

Cele szkolenia:

• Budowa postaw pro aktywnych związanej z efektywną komunikacją.
• Przedstawienie zasad dobrej komunikacji oraz zbudowanie modelu porozumiewania się opartego na relacjach
• Znaczenie komunikacji werbalnej oraz wpływ komunikacji niewerbalnej na efektywność pracy zespołu i indywidualnych podwładnych
• Kluczowe dla efektywności pracy kanały przekazu informacji.
• Standardy czyli jak zwiększyć precyzję przekazywanych komunikatów.
• Formy i metody oraz style zbierania informacji oraz dopasowanie informacji w procesie decyzyjnym.
• Znaczenie i rola informacji zwrotnej jako kluczowego narzędzia zarzadzania przez rozwój i angażowanie
• Komunikacja formalna oraz siła komunikacji nieformalnej

 

 Program szkolenia:

 

1. Komunikacja w zespole a rola lidera i brygadzisty

• Rola lidera, brygadzisty w komunikowaniu się zespołu produkcyjnego.
• Efektywna komunikacja – nasza definicja
• Podstawowe techniki komunikacji na linii zwierzchnik-podwładny – test
• Budowanie pozytywnych relacji z pracownikami, współpracownikami i przełożonymi – przykłady z naszych obszarów

 

2. Kluczowe umiejętności interpersonalne Lidera

• Umiejętność aktywnego słuchania w kierowaniu zespołem.
• Techniki wpływu oparte na aktywnym słuchaniu
• Parafraza i komunikaty niewerbalne jako synonim empatycznego lidera
• Sztuka zadawania pytań – o co i jak pytać?
• 6 pytań Cycerona
• Pytania zamknięte i otwarte
• Ćwiczenia w kontekście naszych obszarów pracy

 

3. Zasady udzielania informacji zwrotnej przez liderów

• Feet Back nasza definicja – cele i zasady
• Komunikaty JA- TY
• Udzielanie informacji negatywnej podwładnemu. Jak przekazać informację zwrotną negatywną tak aby pracownik nie został zdemotywowany?
• Praktyczne wykorzystanie  „Kanapki Krytyki”
• Zastosowanie metody FUKO
• „Stawianie granic” jako technika wspierająca konsekwencję lidera

 

4. Komunikacja asertywna czy empatyczna Lidera

• Zalety komunikacji asertywnej, podstawy teoretyczne, istota komunikatów asertywnych.
• Różne typy zachowań – agresywne, uległe i asertywne.
• Sposoby reagowania na krytykę.
• Skuteczne asertywne odmawianie.

 

5. Jak skutecznie komunikować się z podwładnymi w obszarze pracy – ćwiczenia

• wydawanie poleceń,
• sprawdzanie zrozumienia polecenia,
• określenie warunków realizacji oraz sposobu kontroli zadań,
• kontrola i rozliczenie z realizacji zadań,
• udzielanie pozytywnych i negatywnych informacji zwrotnych

 

6. Rozmowa dyscyplinująca i jej wpływ na pracę podległych pracowników

• Co się dzieje w zespole gdy szef krytykuje?
• Sposoby rozmowy z podwładnym gdy nie realizuje celów.
• Motywowanie pracownika do zmiany: postawy, zachowania.

 

7. Typowe Bariery komunikacyjne i sposoby ich przezwyciężania.

• Podważanie autorytetu lidera
• Nieprzestrzeganie dyscypliny pracy, BHP, przepisów i regulaminów..
• Praca poza standardem
• Brak terminowości, spóźnienia i opieszałość itp.
• Dlaczego JA? To nie moja wina! Daj to komuś innemu! Nie chcę z nim pracować itp..

 

8. Zebrania produkcyjne – zasady tworzenia standardów komunikacji w zespole podczas spotkań.

• Cele spotkania
• Ustalenie czasu i formy
• Zarzadzanie wizualne – korzystaj z przekazu na tablicach
• Technika moderacji
• Najprostsze metody rozwiązywania problemów od 5 x Dlaczego do Rybiej ości

 

9. Videotrening – ćwiczenia

• Nagranie scenki z udziałem uczestników szkolenia.
• Analiza nagrania połączona z informacją zwrotną.

 

Moduł II „Delegowanie zadań i egzekwowanie obowiązków”

 Delegowanie zadań to skuteczny sposób, aby zwiększyć efektywność swojego zespołu. Dobranie obowiązków do typu osobowości pracownika, odpowiednie komunikowanie oczekiwań, a także skuteczne egzekwowanie wykonania zadań i dyscyplinowanie podwładnych to wyzwania, które napotyka w swojej pracy każdy lider. Szkolenie wyposaży menedżerów niższego szczebla w narzędzia niezbędne do delegowania i egzekwowania zadań i obowiązków.

 

Program

 

1. Delegowanie zadań i odpowiedzialności

• Delegowanie czyli…? – nasza definicja
• Zasady delegowania zadań – jak jest a jak być powinno – meta plan, ćwiczenie zespołowe
• Atmosfera pracy z podwładnymi czyli filozofia delegowania zadań
• Poziomy delegowania zadań zależne od poziomu zaufania
• Dobór poziomu delegowania zadania do poziomu rozwoju kompetencji pracownika
• Identyfikacja najczęściej popełnianych błędów podczas delegowania – cwiczenia na bazie naszych przykładów

 

2. Korzyści i potencjalne problemy wynikające z delegowania zadań

• W jaki sposób rozwijać samodzielność pracowników, skutecznie delegując zadania?
• Praktyczne metody przejmowania odpowiedzialności pracowników za działania na rzecz firmy.
• Jak delegowanie zadań może wesprzeć efektywne wykorzystanie czasu?
• Jak rozpoznać i przezwyciężyć opór podwładnych przed podejmowaniem decyzji?

 

3. Typowe bariery lidera w delegowaniu zadań?

• Identyfikacja barier indywidualnych
• Sposoby przełamywania barier osobistych w obszarze delegowania i asertywności
• Jak delegować zadania budując autorytet lidera w zespole
• Wyznaczanie zadań w zespołach z silnym liderem nieformalnym – tzw gwiazda socjometryczna w zespole
• Jak wykorzystać lidera do wsparcia w procesie delegowania i kontroli, – tzw dwie pieczenie na jednym ogniu

 

4. Znaczenie komunikacji empatycznej i asertywnej w delegowaniu i egzekwowaniu zadań

• Czym jest empatia
• Typowe zachowania i zwroty empatycznego lidera
• Asertywny lider czyli…?
• 4 kroki asertywnego egzekwowania
• Asertywne radzenie sobie z odmową wykonania zadania – Perswazja i sztuka przekonywania
• Asertywne radzenie sobie w sytuacji ataku personalnego – Hamulec agresji
• Asertywne wyznaczanie granic w relacji zawodowej – Sztuka stawiania granic
• Ćwiczenia na przykładach z naszych obszarów

 

5. W jaki sposób skutecznie dopasować zadania do pracownika, aby osiągnąć maksymalną korzyść dla firmy?

• Delegowanie zadań dopasowane do ról grupowych pracowników – Test Belbina
• Jak w praktyce dostosować zlecane zadania do kompetencji pracownika? – matryca kompetencji
• Krzywa wydajności dobowej – jak dostosować powierzane zadania do poziomu energii w zespole?

 

6. Skuteczne delegowanie zadań – 8 kluczowych kroków

• 5 zakresów delegowania zadań uprawnień.
• 8 kroków niezbędnych w delegowaniu zadań – ćwiczenia na manualach
• Delegowanie zadań rutynowych i zadań specjalnych – jak przedstawić dane zadania pracownikowi, aby procedura wykonania była zrozumiała?
• Jak delegować zadania w zespołach na rożnym poziomie rozwoju – ćwiczenia na przykladach

 

7. Egzekwowanie wykonania zadań i system monitoringu i kontroli pracowników.

• Monitorować czy kontrolować – jaka to różnica?
• Sposoby monitorowania postępów pracownika w realizacji zadania.
• Wyznaczanie precyzyjnych kryteriów oceny wykonywania zadań i zasad ich wykonania przez pracowników.
• Konstruktywna informacja zwrotna – nie tylko Kanapka Krytyki
• Lider kolega czy szef – jak budować odpowiednie relacje egzekwując zadania i obowiązki
• Wykorzystanie wpływu lidera nieformalnego do kontroli zespołu podczas realizowania projektu.
• Prowadzenia spotkania egzekwującego wykonanie zadania od pracownika – ćwiczenia na przykładach z naszych obszarów
• Jakie sankcje stosować wobec pracownika nie wywiązującego się ze swoich obowiązków?

 

8. Rozmowa dyscyplinująca czyli..?

• Umiejętne przeprowadzenie rozmowy dyscyplinującej.
• Jak umiejętnie dokumentować niewywiązywanie się pracownika z obowiązków?
• W jaki sposób radzić sobie w sytuacjach, gdy pracownik, podważa autorytet lidera,

 

 

Moduł III „Motywowanie pozafinansowe” – warsztaty dla liderów i brygadzistów

 

Celem szkolenia jest zdobycie i poszerzenie wiedzy z zakresu współczesnych metod i narzędzi

skutecznego motywowania pozafinansowego pracowników oraz rozwinięcie świadomości w zakresie psychologii motywacji.

Szkolenie kierowane jest do osób zajmujących stanowiska kierownicze niższego szczebla: liderów,

brygadzistów, które chcą rozwinąć swoje kompetencje w zakresie motywowania pracowników,

Podczas szkolenia uczestnicy zdobędą umiejętności wykorzystania narzędzi motywacji w swojej

Pracy z podwładnymi w obszarach produkcyjnych i adm.

Główne obszary szkolenia

• Co motywuje ludzi – do życia, do rozwoju, do założenia rodziny… do pracy
• Analiza motywacji – co motywuje konkretną osobę,
• Jak dostosować działania motywacyjne do profilu konkretnego podwładnego
• Jak zbudować Indywidualny Profil Motywacyjny podwładnego
• Jak rozpoznać, wzmocnić i wykorzystać motywację wewnętrzną pracownika
• Jak skutecznie oddziaływać czynnikami pozafinansowymi
• Jak stworzyć plan motywowania poszczególnych członków zespołu –
• Jak wytworzyć u podwładnych trwałe i wysokie zaangażowanie do pracy
• Jak motywować przez delegowanie i udzielanie informacji zwrotnej
• Jak w zależności od sytuacji i etapu rozwoju zawodowego danej osoby dopasować czynniki motywacyjne

 

 

Program szkolenia:

 

1. Definicja motywacji czyli zrozumieć czym jest motywowanie, motyw i motywacja!

• Co to jest motywacja wewnętrzna i zewnętrzna
• Piramida Maslowa w naszej firmie – pieniądze, bezpieczeństwo czy prestiż?

 

2. Moja postawa jako szefa: jak moje zachowania wpływają na zaangażowanie w moim zespole?

• Co motywuje mnie samego?
• Dlaczego demotywuje innych, podświadomie zakładając ze ich motywuje to co mnie?
• Jak mój styl zarządzania wpływa na motywację i zaangażowanie zespołu?
• Które moje zachowania motywują a które demotywują innych?

 

3. Motywacja – klucz do efektywności

• Wpływ motywacji na wykonywanie zadań
• Co zrobić, aby pracownikom chciało się chcieć?
• Modele motywacji a wyniki pracownika
• Sytuacje wymagające motywowania

 

4. Zaangażowanie Menedżera Liniowego w rozwój pracowników

• Rożne sposoby rozumienia rozwoju.
• Jak dać pracownikowi odczuć, że nie tylko firma, ale i Menedżer Liniowy dba o rozwój pracownika.

 

5. Rola pracownika w firmie

• Zaspokajanie potrzeby ważności każdego pracownika
• Wsparcie firmy i kadry kierującej w osiąganiu celów
• Budowanie identyfikacji pracownika z firmą
• Cele osobiste pracownika a cele zawodowe
• Praca – narzędzie osiągania celów osobistych i samorealizacji

 

6. Motywowanie do przestrzegania wartości firmy w codziennej pracy

• Określenie wartości jako celów działań motywacyjnych
• Przejawy respektowania wartości w codziennej pracy
• Oparcie informacji zwrotnych o wartości firmy
• Wartości jako narzędzie budowania stabilnego i zaangażowanego zespołu

 

7. Rozpoznawanie spadku motywacji u pracowników:

• przyczyny spadku motywacji do pracy u podwładnych i lub u lidera
• sytuacje i czynniki „niemotywujące” w naszych obszarach
• objawy obniżonej motywacji
• rozpoznawanie i przeciwdziałanie negatywnym zjawiskom

 

8. Co motywuje mój zespół?

• Polska Mapa Motywacji – najważniejszych zasad motywowania, jakimi powinien kierować się lider
• Kwestionariusz diagnostyczny – analiza na forum
• Sposoby odkrywania indywidualnych czynników motywujących pracowników do pracy

 

9. Budowanie zaangażowania pracownika:

• motywacja i zaangażowanie czy to nie jest to samo?
• konkretne sposoby zdobywania informacji o potrzebach i wartościach pracownika
• jak dobrać skuteczne środki motywowania?
• wykorzystanie dysonansu poznawczego w motywowaniu pracowników

 

10. Pieniądze jako sposób motywowania – korzyści i zagrożenia

• Rola wynagrodzenia i jego wpływ na wyniki pracownika
• Satysfakcja a motywacja – czyli dlaczego po podwyżce nie wzrasta jakość pracy?
• Gdy pracownik zarabia za mało… Gdy pracownik zarabia dużo…

 

11. Sposoby wpływania na wzrost zaangażowania i odpowiedzialności pracownika

– nagrody i kary

– wzbudzanie reguły wzajemności i zaangażowania

– odwoływanie się do zasobów i mocnych stron

– twórcze wykorzystywanie błędów

– poprzez dobór rodzaju zadania

– jasny podział i zakres obowiązków

– informacje zwrotne o pracy

– pochwały i konstruktywną krytykę

– poniesienie konsekwencji zaniedbania obowiązków służbowych

– odwoływanie się do współzawodnictwa

– przywoływanie sukcesów

– stymulowanie pracowników do współpracy

– jasność celów i misji

 

12. Kij czy marchewka? Techniki budowania motywacji do pracy – praktyczna lista kar i nagród w środowisku produkcyjnym

Nagrody:

– jak i kiedy je stosować?

– nagrody najbardziej motywujące

– czy pieniądze są najlepszym sposobem motywowania?

– indywidualne podejście do motywowania

– konkretne sposoby wpływania na wzrost chęci do pracy i budowania u pracownika odpowiedzialności

– formułowanie pochwał i odwoływanie się do zasobów i mocnych stron

– o nagrodach, które stają się dla pracownika karą

Kary:

– czy należy je stosować i w jaki sposób?

– przeciwdziałanie spadkowi motywacji do pracy po udzielonej krytyce

– błędy pracownika – sposoby na rozwiązanie problemu i jednoczesne podniesienie motywacji

– czy błędy można wykorzystać twórczo? Konstruktywna krytyka oraz informacje zwrotne o pracy.

 

13. Rozmowa motywująca

• Kiedy warto przeprowadzić rozmowę motywującą z pracownikiem?
• Schemat rozmowy motywującej
• Symulacje rozmów z pracownikami – ćwiczenia na przykładach z waszych obszarów

 

 

Moduł IV „Rozwiązywanie sytuacji problemowych, reakcja na agresję + zarządzanie czasem”

 

Opis szkolenia

 

Sprawne manewrowanie argumentami, umiejętność wykorzystania  wszystkich elementów składających się na odpowiedni efekt oraz doskonała umiejętność panowania nad emocjami swoimi i podwładnego  to wartość pożądana  w codzienności pracy lidera.

Najważniejsze jednak w pracy z pracownikami liniowymi  jest wytworzenie u nich przekonania dobrego kontaktu, otrzymanej optymalnej pomocy i  zrozumienia przy jednoczesnym zapewnieniu sobie czystych,  zdrowych relacji i efektywności pracy zespołu.

Nasz główny cel to przekazanie Ci umiejętności świadomego  reagowania w sytuacjach trudnych  umiejętności tworzenia efektywnych komunikatów w sytuacjach konfliktowych  i budowania całokształtu przekazywania informacji w taki sposób,  w jaki Ty sam chcesz być odbierany jako faktyczny lider zespołu.

Proponujemy również dostarczenie Ci narzędzi pozwalających na skuteczne reagowanie w trudnych sytuacjach,  które służą zarówno obniżaniu emocji, stawiania granic i inicjowaniu działań w kierunku optymalnych rozwiązań. Szkolenie dostarcza również  narzędzi do zapobiegania sytuacjom problemowych poprzez  właściwe ustalanie priorytetów i efektywne zarządzanie sobą w czasie i tyglu różnorodnych obowiązków.

 

Program szkolenia

 

1. Specyfika i podłoże sytuacji problemowych i konfliktów międzyludzkich w środowisku produkcyjnym

• Rożne motywy zachowań między pracownikami i liderami w sytuacjach problemowych
• Parametry wpływające na rozwój sytuacji- uwarunkowania psychologiczne oraz sytuacyjne
• Podstawy psychologii społecznej leżące u podstaw interpretacji sytuacji – Doświadczenie na forum
• Zasady rekonstrukcji otrzymanych komunikatów-fundament, na którym budujemy rozwiązania – ćwiczenia na forum

 

2. Umiejętność komunikacyjne w rozwiązaniu sytuacji problemowych w powiązaniu z agresją

• Umiejętność przekazywania trudnych informacji bez inwazyjnie
• Zastąpienie chaosu, ukierunkowanym dialogiem –narzędzia komunikacji pozwalające sterować dialogiem z podwładnym
• Ukryte niewerbalne narzędzia perswazji pozwalające obniżać wysoki poziom emocji
• Elementy niewidoczne a wyczuwalne – zasada góry lodowej
• Jak mówić by być zrozumianym – elementy kluczowe w komunikacji werbalnej
• Zabójcy komunikacji: zwroty i określenia, które zamykają kontakt
• Zaburzenia komunikacji związane z agresją
• Źródła agresji – jak sobie z nią radzić
• Elementy przestrzeni w budowaniu ukierunkowanego wrażenia odbiorcy – Hamulce agresji w praktyce ćwiczenia na forum zespołu

 

3. Prawdziwa asertywność–potencjał bycia sobą

• Co to jest pseudo asertywność-mity o asertywności
• Istota zachowań asertywnych
• Konsekwencje braku asertywności
• Brak zachowań asertywnych jako konsekwencja warunkowania społecznego
• Proces odwrócenia warunkowania jako początek właściwego „oprogramowania”

 

4. Przejmowanie steru odpowiedzialności

• Właściwe reakcje na poszczególne zachowania podwladnych

– Reakcje na manipulacje

– Próba synchronizacji dwóch obrazów sytuacji

• Źródła rozbieżności w postrzeganiu
• Właściwe zachowania podczas reklamacji lub innych nieprawidłowości w produkcji
• Metody radzenia sobie w trudnych sytuacjach

– Metoda stopniowego rozwiązywania problemów K. Lewina

– Metoda stopniowania emocji

– Metoda 6 kroków wg Gordona

 

5. Sytuacje trudne jako poligon doświadczenia i generator zmian oraz rozwoju w zespole

• Jak rozumieć sytuacje trudne
• Trudne sytuacje i wybór optymalnych algorytmów rozwiązań
• Prewencja czyli jeden z elementów wykorzystania trudnych sytuacji na stanowisku pracy
• Właściwa reakcja w sytuacji trudnej jako wartość dodana dla podwładnych i lidera

 

6. Zarzadzanie sobą w czasie aby zabezpieczać się przed  chaosem i stresem

• Przekazywanie informacji o błędach, właściwe ustalanie priorytetów oraz wyznaczanie optymalnych ścieżek
• Punkt wyjściowy – właściwe ustalenie priorytetów
• Zasada Pareto
• Matryca Eisenhowera
• Analiza ABC
• Metoda ALPEN

 

7. Galeria trudnych sytuacji w Twojej Firmie

• Twoje stanowisko pracy, najczęstsze problemy i wygenerowanie optymalnych wzorców reakcji
• Stworzenie listy najbardziej przydatnych technik w codziennej pracy
• Plan osobisty :poszczególne etapy osiągania asertywności na poziomie nawyku

 

 

Moduł V „Przeprowadzenie rozmowy oceniającej”

 

Właściwie przeprowadzona rozmowa oceniająca motywuje i wpływa na chęć rozwoju pracowników, co w efekcie podnosi efektywności całego zespołu.

 

Jak przeprowadzić rozmowę oceniającą żeby była narzędziem wspierającym wewnętrzną motywację i rozwiązywanie problemów? Jak podczas rozmowy oceniającej budować dialog i porozumienie?

Szkolenie dedykowane jest liderom i brygadzistom w środowisku produkcyjnym i koncentruje się na rozwijaniu umiejętności przygotowania, a następnie  prowadzenia rozmów oceniających z pracownikami oraz radzenia sobie z trudnymi sytuacjami i reakcjami, które mogą wystąpić podczas rozmowy.

 

Dzięki udziałowi w szkoleniu Osoby Oceniające:

• Docenią znaczenie i ważność systemu okresowej oceny pracowników oraz samych rozmów oceniających;
• Nauczą się wykorzystywać system ocen do budowania motywacji, zaangażowania oraz korygowania zachowań i postaw;
• Będą postrzegani jako sprawiedliwie oceniający;
• Dowiedzą się, jak powinni się przygotować do rozmowy oceniającej;
• Poznają strukturę rozmowy oceniającej;
• Dowiedzą się, jak komunikacja z podwładnymi wpływa na osiągane wyniki
• Nauczą się rozwiązywać trudne sytuacje pojawiające się podczas rozmów oceniających;
• Dowiedzą się, jakie standardy zachowań powinni, jako zwierzchnicy prezentować podczas rozmów oceniających;
• Dowiedzą się jak powinno wyglądać profesjonalne zakończenie i podsumowanie rozmowy oceniającej.

 

Program szkolenia:

1. Rozmowa oceniająca jako kluczowy element SOOP

• Cele i główne założenia funkcjonowania Systemu Okresowej Oceny Pracy w firmie
• Szanse i zagrożenia SOOP
• Co chcemy uzyskać jako liderzy obszarów stosując system okresowej oceny pracy (SOOP)
• Korzyści dla pracowników i przełożonych

 

2. Rozmowa oceniająca – nasza definicja

• Czym jest rozmowa oceniająca i jej główne cele
• Jak rozmowa może wpływać na autorytet lidera
• Obszary jawne i obszary poufne oceny

 

3. Przygotowanie lidera

• Przygotowanie pracownika do procesu oceny
• Przegląd dokumentów w systemie okresowej oceny pracy
• Ustalenie i przekazanie celu oceny pracownika
• Obszar i kryteria oceny
• Prawa ocenianego i oceniającego
• Przyjmowanie oceny przez pracownika
• Wcześniejsze ustalenie terminu rozmowy
• Wybór miejsca spotkania

 

4. Efektywna komunikacja interpersonalna – podstawa efektywności rozmowy

• Zasady udzielania informacji zwrotnych o pracy
• Asertywność w udzielaniu informacji
• Ocena efektów pracy a nie osoby podwładnego
• Aktywne słuchanie rozmówcy
• Zestaw użytecznych pytań

 

5. Informacja zwrotna czyli Feet back jako kluczowa umiejętność

• Podstawowe zasady udzielania informacji zwrotnej
• Zasady formułowania komunikatów „JA” i „TY”
• Codzienna informacja zwrotna czyli jednominutowy manager
• Model przekazywania korygującej informacji zwrotnej
• Model przekazywania pozytywnej informacji zwrotnej
• Szanowanie granic psychologicznych rozmówcy
• Komunikaty niewerbalne, sztuka milczenia i dyplomacji

 

6. Przebieg rozmowy oceniającej

• Wstęp – przedstawienie celu rozmowy oraz warunków jej przebiegu
• Budowanie pozytywnej atmosfery
• Samoocena pracownika
• Ocena przełożonego
• Porównanie ocen
• Wyciągnięcie wniosków oraz zaplanowanie działań korygujących
• Ustalenie planów rozwojowych dla pracownika

 

7. Typowe błędy w ocenie – Jak unikać popełniania błędów w ocenie pracowników?

• Błąd świeżości
• Błąd kontrastu
• Efekt halo
• Efekt czynników ekstremalnych
• Błąd faworyzowania
• Błąd zawyżonej oceny
• Błąd twardej ręki
• Efekt tendencji centralnej

 

8. Najtrudniejsze sytuacje w rozmowie oceniającej – ćwiczenia

• Pułapki w procesie oceniania
• Ocena osoby lubianej i nie lubianej
• Niedojrzałe zachowania podwładnego – Ja rodzic, Ja dziecko, czy Ja dorosły?
• Strach przed oceną – techniki rozładowania emocji
• Brak zgody z oceną przełożonego – sztuka negocjacji i asertywnego NIE
• Szantaż emocjonalny, gry i manipulacje – jak nie pozwalać na manipulowanie
• Trudne zachowania oceniającego – techniki wpływu –

 

9. Inteligencja Emocjonalna Lidera

• Autodiagnoza sposobów reagowania w trudnych sytuacjach podczas rozmowy oceniającej – Test Killmana
• Rozpoznawanie emocji jako czynnik inteligencji emocjonalnej
• Reagowanie świadome, proaktywne i motywujące
• Test inteligencji emocjonalnej.

 

10. Indywidualny program rozwoju jako efekt rozmowy oceniającej

• Ustalanie dalszego planu rozwoju pracownika.
• Zasady określania celów zgodnie z zasadą SMART.
• Definiowanie celu oraz metod jego osiągnięcia.
• Techniki motywowania pracowników do zmian.
• Doskonalenie wyników podwładnych.
• Wsparcie podczas pokonywania przeszkód.
• Ustalenie ścieżek rozwoju pracownika.

 

AKADEMIA LIDERA KAIZEN III – PRZEWODZIĆ CZYLI MOTYWOWAĆ – NAJWAŻNIEJSZA ROLA LIDERA GEMBA

 „Nie słyszymy pracowników bo nie chcemy ich słyszeć. Nie obudzimy nikogo kto udaje że śpi!!”

AKADEMII LIDERA KAIZEN to trzy intensywne warsztaty:

1. PODSTAWY EFEKTYWNEJ KOMUNIKACJI INTERPERSONALNEJ W ORGANIZACJI LEAN
2. ZARZĄDZAĆ CZY KIEROWAĆ ZESPOŁEM PRODUKCYJNYM?– WARSZTAT LIDERA GEMBA
3. PRZEWODZIĆ CZYLI MOTYWOWAĆ – NAJWAŻNIEJSZA ROLA LIDERA GEMBA”

skierowane do kierowników, mistrzów, brygadzistów i liderów obszarów w nowoczesnych zakładach produkcyjnych.

Czym jest tak naprawdę motywacja i jaki mamy na nią wpływ, zwłaszcza gdy pracownik twierdzi że za mało zarabia lub praca jest dla niego wyłącznie koniecznością życiową?

Fundamentalnym elementem KAIZEN jest człowiek. Można zmusić kogoś do zrobienia czegoś ale nie można nikogo zmusić do zainteresowania. Nie można zmusić ludzi do myślenia, muszą być tym sami zainteresowani. Z natury lubimy rozwiązywać problemy. To właśnie ciekawość pozwoliła nam ewoluować spośród wszystkich istot na ziemi. To jest klucz. W firmie najpierw musimy ukształtować ludzi zamiast zaczniemy kształtować produkt lub usługę.

Prawdziwy LEAN nie polega na stosowaniu jego narzędzi do każdego procesu ale na rozwijaniu u każdego pracownika sposobu myślenia nastawionego na ciągłe doskonalenie.

Doskonalenie umiejętności przywódczych pozwala na budowanie dobrych relacji z pracownikami oraz metodyczne rozwiązywanie problemów w kontaktach międzyludzkich w firmie. Dlatego ten warsztat głownie nakierowany jest na praktyczne umiejętności pracy z podwładnymi i uczy jak eliminować trudności związane z wprowadzaniem zmian oraz ze stratami produktywności wynikającymi z nierozwiązanych konfliktów w relacjach z pracownikami.

 

Razem musimy przejść zmianę mentalną od myślenia: „Nie da się!” do „Jak to zrobimy?”

 

PROGRAM SZKOLENIA:

1. Wprowadzenie do szkolenia – cele i zadania

• SUKCES, który porywa do działania – „REWOLWEROWIEC” – zadanie zespołowe na forum
• Najtrudniejsze elementy pracy lidera LEAN
• Co motywuje – demotywuje lidera?
• Co motywuje – demotywuje podwładnych?

2. „Papierowa konstrukcja” – jak osiągnąć cel i mieć zmotywowany zespół” – zadanie symulacyjne

• Wnioski: Kiedy niemożliwe staje się możliwe?
• Gdzie tkwią największe ograniczenia i bariery naszej motywacji? Rola lidera – ludzie staną za Tobą albo przeciwko Tobie!

3. Motywowanie czyli…?

• Nasza definicja motywacji
• Teoria i praktyka motywacji – najlepsze wzorce
• Czynniki higieny i motywatory wg Herzberga
• Główne zasady motywowania w zespole
• Polska mapa motywacji
• Lista 25 motywatorów – sprawdź czy znasz swoich podwładnych – zadanie na forum

4. Psychologia motywacji

• Motywacja wewnętrzna i zewnętrzna
• Postawy i zachowania czy można na nie wpływać?
• Determinizm czyli jak DNA, wychowanie i środowisko wpływają na nasze postawy?
• Transakcja psychologiczna – jak pozostać Dorosłym wśród Dzieci i Rodziców?
• Kiedy podwładny tłumaczy się, przeprasza, oskarża, atakuje lub się „mądrzy” – scenki sytuacyjne – praca z kamerą
  

5. Poznaj oczekiwania swoich współpracowników

• Rozpoznawanie indywidualnej strategii motywacyjnej
• System nagród i kar – czym możesz motywować podwładnych?
• Wynagrodzenie i system premiowy
• System motywacji kafeteryjnej
• Nasz mini system motywacji – zadanie zespołowe

6. Motywatory społeczne i finansowe

• Nie tylko kasa!
• Piramida Maslowa w waszej firmie
• Lista praktycznych 100 kar i 200 nagród czyli 2 x więcej nagradzaj
• Pochwała i reprymenda
• „Bohater SID” – film edukacyjny

7. Cele które motywują lub demotywują

• „Makaron i cukrowa pianka” – zadanie zespołowe – rywalizacja na forum
• WNIOSKI: Dlaczego w tym zadaniu najlepsze wyniki osiągają… PRZEDSZKOLAKI?!!
• Dlaczego cele muszą być SMART?

8. „Zarządzanie zespołem niewidomych” – wyzwanie dla prawdziwych liderów  KAIZEN!!!

• zadnie symulacyjne – rywalizacja w zespołach na forum
• Wnioski: jak poprzez prawidłowe kierowanie zespołem i motywację można ograniczyć MUDA?
• 6 strat MUDA: nadprodukcja, zapasy, braki, ruch, przetwarzanie, oczekiwanie a motywacja Twojego zespołu do ich ograniczenia
• Jak i dlaczego niemożliwe stało się możliwe?!!!
• Typowe błędy lidera, które ograniczają efektywność zespołu.

9. Ogólny model sytuacji konfliktowej w zespole

• „Kto kogo? – czyli jak wygrać i utrzymać dobre relacje?” – zadanie indywidualne – rywalizacja na forum zespołu
• Definicja i zasady
• Przyczyny, rodzaje i źródła
• Cechy oraz struktura sytuacji

10. Etapy oraz dynamika rozwoju sytuacji konfliktowej

• Konflikt pomiędzy pojedynczymi osobami, a konflikt zespołowy.
• Reguły kryzysu
• Interwencja w sytuacjach
• Konflikt, jako sytuacja rozwojowa – kierowanie energią konfliktu do współpracy.
• Mechanizmy najczęściej pojawiających się konfliktów w obszarach pracy – jak zapobiegać w przyszłości?
• „Przy okrągłym stole – za i przeciw polityce radarowej w Polsce” – studium przypadku
• zadanie zespołowe – wnioski na forum

11. Rola szkoleń i rozwoju pracowników w motywacji – TWI

• Sztuka udzielania instruktażu wg TWI Toyota Japonia
• Trening krótkiego szkolenia wg schematu TWI
• Odpowiednie przygotowanie
• Własnoręczne wykonanie pracy,
• Umożliwienie szkolonemu wykonania pokazanej pracy
• Monitorowanie postępów samodzielnej pracy

12. Matryca kompetencji jako narzędzie zarządzania ścieżką rozwoju zespołu

• Budowa matrycy kompetencji
• Definiowanie potrzeb kompetencyjnych
• Analiza obecnych kompetencji
• Budowa planu rozwoju pracowników
• Nasza matryca kompetencji i rozmowa z podwładnym – scenki sytuacyjne – praca z kamerą

13. Podsumowanie i wnioski do dalszej pracy

METODY PROWADZENIA WARSZTATÓW:

Szkolenie prowadzone jest metodami warsztatowymi z wykorzystaniem takich form jak:

• Zasada 20% teoria 80% praktyka
• Gry symulacyjne i fabularyzowane
• Studium przypadku
• Scenki sytuacyjne
• Testy i ankiety psychologiczne
• Prezentacja MM
• Dyskusja moderowana i praca w podzespołach
• Praca na materiale szkoleniowym
• Ćwiczenia z wykorzystaniem materiałów z codziennej pracy uczestników
• Praca z kamerą

Zajęcia prowadzone są w formie warsztatowej MMM (maximum wiedzy, maximum umiejętności, maximum swobodnej wymiany doświadczeń i dobrych przykładów z rynku). Omawiane zagadnienia poparte są prezentacjami multimedialnymi i ćwiczeniami doskonalącymi wybrane umiejętności.Metody wyszczególnione: wykład, grupy zadaniowe, symulacje, odgrywanie ról, case study, buzz, handout, pokazy audiowizualne, testy.

SZKOLENIE ADRESOWANE JEST DO:

Szkolenie dla kierowników, mistrzów, brygadzistów i liderów obszarów dla których bycie LIDEREM GEMBA jest nie tylko źródłem dochodów ale drogą ciągłego doskonalenia.

WYKŁADOWCĄ NA SZKOLENIU BĘDZIE:

Trener, Konsultant, Coach wspierający procesy wdrażania koncepcji LEAN Manufacturing w firmachprodukcyjnych, a także rozwoju kompetencji menedżerskich kadry kierowniczej średniego i niższego szczebla oraz umiejętności osobistych pracowników w środowisku LEAN. Posiada 17 letnie doświadczenie trenerskie, a od 10 lat jego aktywność koncentruje się na szkoleniach skierowanych do firm produkcyjnych. Jest audytorem w projektach rozwojowych na etapie wdrożeń, kontroli i oceny.

Wypracował autorskie rozwiązania i opracował szkolenia mające na celu podniesienie standardów komunikacji w środowisku produkcyjnym, wzrost efektywności zarządzania zespołami dla kierowników, brygadzistów, liderów, mistrzów.

Prowadzi szkolenia wspierające wdrażanie idei LEAN:

Warsztaty liderskie dla mistrzów, brygadzistów liderów obszarów produkcyjnych.

Podstawy komunikacji interpersonalnej w środowisku LEAN.

Zarządzanie zespołem produkcyjnym w środowisku LEAN – warsztaty kierownicze.

Motywacja do zmian w LEAN.

5S Przygotowanie do wdrożenia.

Pracownicze Programy Pomysłów – jak angażować do innowacyjności?

Sztuka udzielania instruktarzu wg metodologii TWI.

Podstawowe narzędzia do rozwiazywania problemów wg LEAN.

Trening Trenera KAIZEN.

Przeszkolił liderów takich firm jak:

Enersys Sp. z o.o., CNH Holland Sp. z o.o., AMCOR Sp. z o.o., NESTLE Pacyfic SA, MRR Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Cenos SA., Danfoss, Wilbo – Neptun SA., Młyny i Spichlerze Gdańskie Sp. z o.o., ARiMR Agencja Restrukturyzacji i Modernizacji Rolnictwa, Warkom Sp. z o.o., ENERGA Obsługa Klienta, Lotos Serwis Sp. z o.o., LOTOS Biuro Kontraktacji, Radmor SA., NordGlass, Philips Polska, „Herbapol – Lublin” S. A., Weyerhaeuser Poland Sp. z o.o., Jakob Hatteland Computer” Sp. z o.o., Visscher-Caravelle Poland Sp. z o.o., Frosta Sp. z o.o., SE Bordnetze Polska Sp. z o., AIC S.A. Produkcja wymienników ciepła, Faurecia Wałbrzych Sp. z o.o., Ministerstwo Obrony Narodowej, PFRON o/Gdańsk, Sąd Rejonowy w Gorzowie Wielkopolskim i in.

 

 

AKADEMIA LIDERA KAIZEN II – ZARZĄDZAĆ CZY KIEROWAĆ ZESPOŁEM PRODUKCYJNYM? – WARSZTAT LIDERA GEMBA

  „Nie chodzi o to aby wykorzystać do pracy 100 par rąk… Chodzi też o 100 myślących głów i 100 zaangażowanych serc”

AKADEMII LIDERA KAIZEN to trzy intensywne warsztaty:

1. PODSTAWY EFEKTYWNEJ KOMUNIKACJI INTERPERSONALNEJ W ORGANIZACJI LEAN
2. ZARZĄDZAĆ CZY KIEROWAĆ ZESPOŁEM PRODUKCYJNYM?– WARSZTAT LIDERA GEMBA
3. PRZEWODZIĆ CZYLI MOTYWOWAĆ – NAJWAŻNIEJSZA ROLA LIDERA GEMBA”

skierowane do kierowników, mistrzów, brygadzistów i liderów obszarów w nowoczesnych zakładach produkcyjnych.

System, metodologia narzędzia to nie wszystko!

LEAN Manufacturing, oraz wszelkie inne sprawdzone idee i metody zarządzania produkcją opierają się na podstawowym filarze: na zaangażowaniu ludzi. Kluczową postacią gwarantującą prawidłowe wdrożenie i utrzymanie nowej jakości pracy staje się kierownik średniego szczebla zarządzania, którego przysłowiowa pozycja pomiędzy młotem i kowadłem bywa trudna i nie zawsze do pozazdroszczenia. Jednak prawidłowa praca z ludźmi, ich motywacja i satysfakcja z dobrze wykonywanej pracy stają się najlepszą nagrodą za poniesiony trud rozwoju.

Kształtowanie ludzi przed kształtowaniem produktu lub usługi oznacza włączenie wszystkich w codzienne rozwiązywanie problemów. Aby móc rozwiązywać problemy, ludzie najpierw muszą umieć je rozpoznawać. Zarządzanie polega zatem na stworzeniu warunków np. wizualnego zarządzania i 5s do samodzielnej oceny czy w procesie są zachowane odpowiednie warunki do jego prawidłowego przebiegu czy nie.

Zazwyczaj kierownicy poświęcają 80% czasu na gaszeniu pożarów a 20% na udoskonalenia. Rzecz w tym aby te proporcje odwrócić z wykorzystaniem 100% umysłów w zakładzie a nie tylko 100% rąk do pracy.

Cele szkolenia:

 

• Dostarczenie wiedzy i praktycznych umiejętności wspomagających liderów, brygadzistów i mistrzów w tworzeniu sprawnie funkcjonujących zespołów w obszarze
• Zapoznanie uczestników z dynamiką tworzenia zespołu, rolami przyjmowanymi w grupie i możliwościami ich wykorzystania dla zwiększenia efektywności
• Wpływanie na postawę poszczególnych członów zespołu.
• Poznanie zasad działania motywacji w zespole
• Rozwijanie umiejętności przeprowadzenia oceny pracy pracownika
• Poznanie narzędzi wspomagających proces oceny
• Wypracowanie zasad zarządzania kompetencjami zespołu
• Co zrobić by pracownicy mnie akceptowali?
• Jak dawać sobie radę z doświadczonymi pracownikami zwłaszcza starszymi wiekiem?
• Jak postępować wobec dotychczasowych kolegów z pracy którzy przyjmują postawy roszczeniowe?
• Jak spełnić oczekiwania przełożonych nie niszcząc wzajemnych relacji z pracownikami?
• Co zrobić by chcieli mnie słuchać?
• Jak kontrolować pracę aby nie być postrzegany jako zło konieczne?
• Jak nagradzać i karać i budować własny autorytet?
• Jak motywować i być zmotywowanym?

Na te i wiele innych pytań znajdziemy wspólnie odpowiedzi w intensywnym warsztacie odwołując się do praktycznych działań i zachowań w pracy.

PROGRAM SZKOLENIA:

1. Wprowadzenie

• Powitanie, przedstawienie uczestników, zasady i cele szkolenia
• Ćwiczenie na rozgrzewkę:„Na szachowym polu” – interaktywna gra symulacyjna – zadanie zespołowe na forum
• Wnioski: Rola i zadania lidera?
• Nastawienie na cel i na ludzi?
• Sposoby skutecznej komunikacji?
• Motywacja do realizacji zadań?

2. Kierowanie zespołem produkcyjnym specyfika pracy mistrza, brygadzisty, lidera…

• 5 głównych ról lidera GEMBA – praca na FCH
• Cele i plany
• Rekrutacja i selekcja pracowników
• Rozwój i szkolenia
• Motywacja i odpowiedzialność
• Kontrola i ocena
• Zadania w codziennej pracy oraz wymagane kompetencje i uprawnienia – LIDER idealny
• Typowe problemy i bariery w pracy z podwładnymi, z przełożonymi i liderami innych obszarów

3. Autorytet – lider jako wzór moralny i merytoryczny w zespole

• Zarządzać czy przewodzić – w czym tkwi różnica? – praca na materiale
• Nasz najlepszy nauczyciel wychowawca z przed lat – analiza autorytetu
• Inteligencja społeczna czyli… zdolność komunikacji i wpływania na innych ludzi
• Jak lider buduje i niszczy swój autorytet na produkcji?
• „Wczoraj kolega dziś przełożony” – jak rozmawiać z podwładnymi którzy nas lekceważą?
• Jak przekazać niepopularne polecenia? – studium przypadku – zadanie na forum

4. Teorie zarządzania w praktyce

• Polityka personalna w firmie: system SITA czy Zarządzanie Kapitałem Ludzkim?
• Mój styl zarządzania – Test psychologiczny
• Styl zarządzania a poziom rozwoju (dojrzałości) zespołu
• Jaki styl zarządzania przyjmować w konkretnych sytuacjach na produkcji? – studia przypadków – wnioski na forum

5. „Konstrukcja stelaża do magazynowania kruchych przedmiotów”   –    zadanie symulacyjne – praca w podgrupach – fotoreportaż

• Role zespołowe czyli nie wszyscy pracują tak
• Role zespołowe wb Belbina – test
• Jak przydzielać zadania z uwzględnieniem ról zespołowych?

6. Delegowanie zadań jako narzędzie motywacji lub demotywacji w zespole produkcyjnym

• Co to jest delegowanie zadań?
• Strefy delegowania zadań
• Kiedy i jak delegować zadania?
• „Stawianie granic” technika wdrażania konsekwencji
• Krótkie polecenie czy dłuższa rozmowa?
• Pięć kroków w delegowaniu zadań i kompetencji – scenki sytuacyjne – praca z kamerą
• Pięć błędów w delegowaniu zadań

7. Udzielanie informacji zwrotnej – metoda rozwoju pracowników i zespołu w obszarze

• „Konstruktywna kanapka krytyki” – jak przekazywać informacje ucząc
• „Expose szefa” – jak się umawiać na zadania a potem je egzekwować?
• Pięć kroków w przekazywaniu informacji zwrotnej
• Kontrola, audyt w obszarze, – jak przekazać informację?

8. Przykłady zadań mistrza, brygadzisty, lidera – z życia wzięte – scenki sytuacyjne

• „Droga wojownika” – asertywny przekaz niepopularnych informacji i poleceń – ćwiczenie w podzespołach na forum – praca z kamerą
• Kontrola BHP w obszarze
• Bieżące cele do realizacji – Ustalanie priorytetów
• Planowanie obsady maszyn i zarządzanie absencjami
• Elementy delegowania zadań i uprawnień
• Kontrola realizacji zadań w obszarze
• Kontrola jakości
• Prowadzenie auditów
• Kontrola uprawnień i badań okresowych…

9. Podsumowanie i wnioski

• Organizacja ucząca się czyli…?
• Samoocena – analiza SWOT
• Formy i metody dalszego rozwoju
• Ocena szkolenia

METODY PROWADZENIA WARSZTATÓW:

Szkolenie prowadzone jest metodami warsztatowymi z wykorzystaniem takich form jak:

• Zasada 20% teoria 80% praktyka
• Gry symulacyjne i fabularyzowane
• Studium przypadku
• Scenki sytuacyjne
• Testy i ankiety psychologiczne
• Prezentacja MM
• Dyskusja moderowana i praca w podzespołach
• Praca na materiale szkoleniowym
• Ćwiczenia z wykorzystaniem materiałów z codziennej pracy uczestników
• Praca z kamerą

Zajęcia prowadzone są w formie warsztatowej MMM (maximum wiedzy, maximum umiejętności, maximum swobodnej wymiany doświadczeń i dobrych przykładów z rynku). Omawiane zagadnienia poparte są prezentacjami multimedialnymi i ćwiczeniami doskonalącymi wybrane umiejętności.Metody wyszczególnione: wykład, grupy zadaniowe, symulacje, odgrywanie ról, case study, buzz, handout, pokazy audiowizualne, testy.

SZKOLENIE ADRESOWANE JEST DO:

Szkolenie skierowane jest do kadry kierowniczej niższego szczebla, od których w największej mierze zależy sukces wdrażanych projektów LEAN. Poziom kompetencji liderów obszarów, brygadzistów i mistrzów decyduje o tym, czy w firmie nastąpi diametralna zmiana sposobów myślenia i zachowań. Wszelkie wysiłki kadry zarządzającej, nakłady finansowe, czas i energia mogą zostać zaprzepaszczone poprzez nieodpowiednie style zarządzania oraz błędną komunikację pomiędzy brygadzistami i mistrzami z podwładnymi.

WYKŁADOWCĄ NA SZKOLENIU BĘDZIE:

Trener, Konsultant, Coach wspierający procesy wdrażania koncepcji LEAN Manufacturing w firmachprodukcyjnych, a także rozwoju kompetencji menedżerskich kadry kierowniczej średniego i niższego szczebla oraz umiejętności osobistych pracowników w środowisku LEAN. Posiada 17 letnie doświadczenie trenerskie, a od 10 lat jego aktywność koncentruje się na szkoleniach skierowanych do firm produkcyjnych. Jest audytorem w projektach rozwojowych na etapie wdrożeń kontroli i oceny.

Wypracował autorskie rozwiązania i opracował szkolenia mające na celu podniesienie standardów komunikacji w środowisku produkcyjnym, wzrost efektywności zarządzania zespołami dla kierowników, brygadzistów, liderów, mistrzów.

Prowadzi szkolenia wspierające wdrażanie idei LEAN:

Warsztaty liderskie dla mistrzów, brygadzistów liderów obszarów produkcyjnych.

Podstawy komunikacji interpersonalnej w środowisku LEAN.

Zarządzanie zespołem produkcyjnym w środowisku LEAN – warsztaty kierownicze.

Motywacja do zmian w LEAN.

5S Przygotowanie do wdrożenia.

Pracownicze Programy Pomysłów – jak angażować do innowacyjności?

Sztuka udzielania instruktarzu wg metodologii TWI.

Podstawowe narzędzia do rozwiazywania problemów wg LEAN.

Trening Trenera KAIZEN.

Przeszkolił liderów takich firm jak:

Enersys Sp. z o.o., CNH Holland Sp. z o.o., AMCOR Sp. z o.o., NESTLE Pacyfic SA, MRR Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Cenos SA., Danfoss, Wilbo – Neptun SA., Młyny i Spichlerze Gdańskie Sp. z o.o., ARiMR Agencja Restrukturyzacji i Modernizacji Rolnictwa, Warkom Sp. z o.o., ENERGA Obsługa Klienta, Lotos Serwis Sp. z o.o., LOTOS Biuro Kontraktacji, Radmor SA., NordGlass, Philips Polska, „Herbapol – Lublin” S. A., Weyerhaeuser Poland Sp. z o.o., Jakob Hatteland Computer” Sp. z o.o., Visscher-Caravelle Poland Sp. z o.o., Frosta Sp. z o.o., SE Bordnetze Polska Sp. z o., AIC S.A. Produkcja wymienników ciepła, Faurecia Wałbrzych Sp. z o.o., Ministerstwo Obrony Narodowej, PFRON o/Gdańsk, Sąd Rejonowy w Gorzowie Wielkopolskim i in.

 

AKADEMIA LIDERA KAIZEN I – EFEKTYWNA KOMUNIKACJA INTERPERSONALNA W ORGANIZACJI LEAN

„Zapytano trzech robotników w fabryce, co robią? Pierwszy odpowiedział, że maluje płaskowniki, drugi – że montuje ramę, trzeci – że buduje najlepszy samochód na świecie”.

AKADEMII LIDERA KAIZEN to trzy intensywne warsztaty:

1. EFEKTYWNA KOMUNIKACJA INTERPERSONALNA W ORGANIZACJI LEAN
2. ZARZĄDZAĆ CZY KIEROWAĆ ZESPOŁEM PRODUKCYJNYM?– WARSZTAT LIDERA GEMBA
3. PRZEWODZIĆ CZYLI MOTYWOWAĆ – NAJWAŻNIEJSZA ROLA LIDERA GEMBA”

skierowane do kierowników, mistrzów, brygadzistów i liderów obszarów w nowoczesnych zakładach produkcyjnych.

Jeżeli chcemy aby firma dobrze funkcjonowała i przynosiła zyski potrzebna jest zmiana myślenia i nastawienia do pracy. Trzeba porzucić nadzieję że przejrzyste wykresy struktur organizacyjnych, rozbudowane schematy zarządzania i starannie zaprojektowane systemy wystarczą do utrzymania dobrej pozycji na konkurencyjnym rynku. Najważniejszą rzeczą jest nowe podejście, w którym ludzie uczą się rozpoznawać problemy i próbują je samodzielnie rozwiązywać tak długo aż je rozwiążą.

Aby zrozumieć istotę problemów trzeba myśleć przede wszystkim o klientach, o tym że produkty i usługi jakie im dostarczamy zostaną poddane przez nich surowej ocenie.

Firma działająca zgodnie z LEAN jest jedną całością, w której wszyscy bezpośrednio przyczyniają się do zwiększenia wartości dla klientów.

 

Szkolenie jest odpowiedzią na pytania, które dręczą menadżerów LEAN odpowiedzialnych za ciągłe doskonalenie w firmach produkcyjnych i usługowych:

• Jak przekonać liniowych pracowników i kadrę niższego i średniego szczebla do realizacji i utrzymania metodologii 5S?
• Jak unikać konfliktów i niezadowolenia przy wdrażaniu wizualnego zarządzania oraz kontroli i oceny pracy w oparciu o matryce kompetencji?
• Co zrobić aby brygadziści i mistrzowie chcieli i potrafili prawidłowo instruować podwładnych?
• Jak zmotywować pracowników do stosowania metod ciągłego doskonalenia sposobu pracy i wyznaczania nowych standardów?
• Dlaczego pracownicy tak niechętnie uczestniczą w zakładowych programach sugestii i jak to zmienić?
• Co zrobić aby liderzy, brygadziści, mistrzowie i kierownicy liniowi budowali dobre relacje z podwładnymi oraz współpracowali pomiędzy sobą?
• Jak wpłynąć na mentalność załogi i zmienić zachowania z „Nie da się” na „Jak to zrobić?”
• Co tak naprawdę motywuje kadrę i pracowników do realizacji idei szczupłej produkcji i redukcji MUDA?

Grupa docelowa:

Szkolenie skierowane jest do kadry kierowniczej niższego szczebla, od których w największej mierze zależy sukces wdrażanych projektów LEAN. Poziom kompetencji liderów obszarów, brygadzistów i mistrzów decyduje o tym, czy w firmie nastąpi diametralna zmiana sposobów myślenia i zachowań. Wszelkie wysiłki kadry zarządzającej, nakłady finansowe, czas i energia mogą zostać zaprzepaszczone poprzez nieodpowiednie style zarządzania oraz błędną komunikację pomiędzy brygadzistami i mistrzami z podwładnymi.

Korzyści dla uczestników:

Warsztaty w praktyczny sposób przygotowują uczestników do pełnienia ról przywódczych pozwalających na budowanie dobrych relacji z pracownikami. Liczne ćwiczenia i przykłady uczą metodycznego rozwiązywania problemów w kontaktach międzyludzkich w firmie. Idea KAIZEN wymaga od liderów umiejętności eliminowania trudności związanych z wprowadzaniem ciągłych zmian. Dlatego warsztaty kształtują również umiejętności zapobiegania i rozwiązywania konfliktów wynikających z niezrozumienia celów, strachu przed „nieznanym” czy też wzajemnych animozji i niechęci.

Efektywna komunikacja wewnątrz firmy zwiększa zaangażowanie pracowników i zmniejsza ich opór wobec zmian, wręcz angażując ich w proces niekończącego się doskonalenia. Stanowi podstawę zasadniczych funkcji organizacji, takich jak sprawowanie kontroli, motywowanie oraz informowanie. Pracownicy, którzy wiedzą, co dzieje się w firmie, jakie są planowane działania i kto będzie za co odpowiedzialny, czują się szanowani i traktowani poważnie. Ich podejście do wykonywanych zadań jest wówczas znacznie bardziej solidne.

 

Dlaczego prawidłowa komunikacja jest ważna?

Pracownicy muszą przekazywać efektywnie informacje, aby nawiązać wzajemne stosunki, w przeciwnym razie będą narażeni na stres, poczucie alienacji, rozczarowanie i odrzucenie przez

Nabywanie wiedzy od innych współpracowników i przełożonych oraz ciągłe uczenie się w oparciu o cudze doświadczenia ma znaczący wpływ na osiąganie sukcesów własnych.

Umiejętności efektywnego komunikowania się w otoczeniu zawodowym pomagają w budowaniu kontaktów w atmosferze zaufania, otwartości i szacunku dla innych oraz siebie

Poznanie podstawowych technik komunikacji pozwala na obronę siebie w sytuacjach trudnych oraz radzenie sobie z atakiem, krytyką i odrzuceniem w kontaktach wewnątrz i na zewnątrz

Cele szkolenia:

• Rozwijanie pro aktywnych postaw interpersonalnych i komunikacyjnych w pracy liderów LEAN
• Przekazanie niezbędnej wiedzy i trening umiejętności komunikacyjnych podnoszących efektywność w realizacji zadań wynikających z kultury organizacyjnej LEAN

PROGRAM SZKOLENIA:

1. Poznajmy się – „Interview” – zadanie interaktywne

• Analiza oczekiwań czyli… typowe kłopoty komunikacyjne w środowisku zawodowym
• Nasze silne i słabe strony: „Mór kompetencji” – profil kompetencji indywidualnych i zespołowych

2. Zbudowanie modelu porozumiewania się oraz zasad dobrej komunikacji w organizacji LEAN.

• „Polowanie na wielkiej prerii” – gra fabularyzowana – zginiesz czy przetrwasz w czasie zimy stulecia?
• Strategia wspólnoty celów w LEAN
• Definicja komunikacji interpersonalnej – zasady,
• Źródła problemów rozbieżności w komunikacji – modele, wartości,
• Typowe bariery komunikacyjne w organizacji LEAN – Jak odwrócić piramidę?

3. Mentalność lidera KAIZEN

• Gracz czy ofiara? – doświadczenie z grawitacją – ćwiczenie na forum
• Postawa i nastawienie – filary efektywności w Gemba
• Budowanie pozytywnych relacji, jako fundament porozumienia
• Umiejętność oddzielania ludzi od problemu – zmiana mentalności z poszukiwaczy winnych na odkrywców rozwiązań
• Co decyduje o moim podejściu do zadań LEAN?
• Strefa wpływu czy strefa troski? – kluczowa umiejętność analizy sytuacji – przygotowanie do stosowania narzędzi rozwiązywania problemów LEAN

4. Kompetencje komunikacyjne w pracy liderów LEAN

• „Sprawa kryminalna w odcinkach” – zadanie zespołowe
• Odróżnianie wyobrażeń i interpretacji od faktów
• Rola lidera – koordynatora
• Działanie na podstawie niepełnych informacji
• Przekazywanie informacji – precyzja w konstruowaniu komunikatów
• Test JOHARY – w którym oknie siedzisz? – szanse i zagrożenia w komunikacji lidera LEAN

5. Autorytet lidera – czy można się tego nauczyć?

• „Test Millgrama” – film o prawdziwym doświadczeniu i niesamowitych efektach
• Komunikacja niewerbalna i jej wpływ na relacje z podwładnymi i przełożonymi
• Atuty komunikacyjne w służbie liderów KAIZEN
• Inteligencja emocjonalna – jak panować nad emocjami własnymi i wpływać na emocje innych?

6. Budowanie kontaktu w relacji indywidualnej

• „Niezadowolony klient” – studium przypadku
• Interesy i stanowiska podwładnych, przełożonych i klientów – jak skupiać się na problemie a nie na człowieku?
• Techniki odzwierciedlenia i podążania
• Nieświadomy przekaz w komunikacji niewerbalnej – mowa ciała i komunikacja wokalna
• Kontakt na poziomie
• Spójność komunikacji – zgodność słów z mową ciała.
• Zakazane zwroty i wyrażenia w kontaktach z podwładnymi… i nie tylko
• Umiejętność dostosowania się do różnego typu podwładnych i przełożonych

7. Komunikacja interpersonalna w praktyce

• „Skomplikowana konstrukcja” – kto pierwszy zbuduje pojazd kosmiczny? – gra symulacyjna
• Zarządzanie informacją i efektywny przekaz – wnioski?

8. Umiejętność słuchania i przekazywania informacji – sztuka perswazji.

• „Historia pewnego zwierzaka” – zadanie na forum
• Aktywne słuchanie – nasza
• Dlaczego warto słuchać?
• Parafraza i klaryfikacja, jako narzędzia precyzujące przekaz
• Prawdziwe powody negatywnego zachowania Twojego podwładnego – otwórz się i słuchaj! – scenki sytuacyjne

9. Zbieranie informacji

• „Fabryka cudów czyli wszystko co sobie wymyśli klient” – zadanie na forum
• Umiejętność zadawania pytań – rodzaje pytań i ich
• Odkrywanie potrzeb i kryteriów decyzyjnych rozmówcy
• Zadawanie pytań – jako sposób na kierowanie rozmową i uwagą rozmówcy

10. Asertywność i empatia w pracy lidera KAIZEN

• „Dramatyczny lot balonem” – strategiczne decyzje lidera i zespołu – zadanie symulacyjne
• Zrozumieć drugą stronę – wejdź w buty podwładnego lub przełożonego
• Typowe zwroty i zachowania empatycznego lidera
• Zasady wyrażania własnego zdania w granicach nie naruszających praw i terytorium psychicznego innych ludzi
• Budowa modelu wyrażeń asertywnych
• Umiejętność wyrażania opinii, potrzeb, życzeń, bez poczucia winy
• Umiejętność odmawiania w sposób nie uległy i nieraniący innych
• Umiejętność wyrażania i przyjmowania krytyki, ocen i pochwał

11. Trudny podwładny, trudny szef – czyli z życia zaczerpnięte

• Co się zdarzyło na jednym z wydziałów? – studium przypadku
• Powody trudnych zachowań
• Ludzie jak zwierzęta z bajki – rys psychologiczny (Od wściekłego psa po nieśmiałą łanię)
• Jak pracować z różnymi typami osobowościowymi?
• Scenki sytuacyjne – zamiana miejscami – podwładny/przełożony

12. „Fabryka marzeń” – gra symulacyjna

• Komunikacja pomiędzy wydziałami w praktyce
• Zdolność współdziałania na bazie poznanych zasad komunikacji

13. Podsumowanie i wnioski

• Nad czym powinniśmy pracować?
• Zadanie do wykonania na przyszłe warsztaty

METODY PROWADZENIA WARSZTATÓW:

Szkolenie prowadzone jest metodami warsztatowymi z wykorzystaniem takich form jak:

• Zasada 20% teoria 80% praktyka
• Gry symulacyjne i fabularyzowane
• Studium przypadku
• Scenki sytuacyjne
• Testy i ankiety psychologiczne
• Prezentacja MM
• Dyskusja moderowana i praca w podzespołach
• Praca na materiale szkoleniowym
• Ćwiczenia z wykorzystaniem materiałów z codziennej pracy uczestników
• Praca z kamerą

Zajęcia prowadzone są w formie warsztatowej MMM (maximum wiedzy, maximum umiejętności, maximum swobodnej wymiany doświadczeń i dobrych przykładów z rynku). Omawiane zagadnienia poparte są prezentacjami multimedialnymi i ćwiczeniami doskonalącymi wybrane umiejętności.Metody wyszczególnione: wykład, grupy zadaniowe, symulacje, odgrywanie ról, case study, buzz, handout, pokazy audiowizualne, testy.

SZKOLENIE ADRESOWANE JEST DO:

Szkolenie skierowane jest do kadry kierowniczej niższego szczebla, od których w największej mierze zależy sukces wdrażanych projektów LEAN. Poziom kompetencji liderów obszarów, brygadzistów i mistrzów decyduje o tym, czy w firmie nastąpi diametralna zmiana sposobów myślenia i zachowań. Wszelkie wysiłki kadry zarządzającej, nakłady finansowe, czas i energia mogą zostać zaprzepaszczone poprzez nieodpowiednie style zarządzania oraz błędną komunikację pomiędzy brygadzistami i mistrzami z podwładnymi.

WYKŁADOWCĄ NA SZKOLENIU BĘDZIE:

Trener, Konsultant, Coach wspierający procesy wdrażania koncepcji LEAN Manufacturing w firmachprodukcyjnych, a także rozwoju kompetencji menedżerskich kadry kierowniczej średniego i niższego szczebla oraz umiejętności osobistych pracowników w środowisku LEAN. Posiada 17 letnie doświadczenie trenerskie, a od 10 lat jego aktywność koncentruje się na szkoleniach skierowanych do firm produkcyjnych. Jest audytorem w projektach rozwojowych na etapie wdrożeń kontroli i oceny.

Wypracował autorskie rozwiązania i opracował szkolenia mające na celu podniesienie standardów komunikacji w środowisku produkcyjnym, wzrost efektywności zarządzania zespołami dla kierowników, brygadzistów, liderów, mistrzów.

Prowadzi szkolenia wspierające wdrażanie idei LEAN:

Warsztaty liderskie dla mistrzów, brygadzistów liderów obszarów produkcyjnych.

Podstawy komunikacji interpersonalnej w środowisku LEAN.

Zarządzanie zespołem produkcyjnym w środowisku LEAN – warsztaty kierownicze.

Motywacja do zmian w LEAN.

5S Przygotowanie do wdrożenia.

Pracownicze Programy Pomysłów – jak angażować do innowacyjności?

Sztuka udzielania instruktarzu wg metodologii TWI.

Podstawowe narzędzia do rozwiazywania problemów wg LEAN.

Trening Trenera KAIZEN.

Przeszkolił liderów takich firm jak:

Enersys Sp. z o.o., CNH Holland Sp. z o.o., AMCOR Sp. z o.o., NESTLE Pacyfic SA, MRR Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Cenos SA., Danfoss, Wilbo – Neptun SA., Młyny i Spichlerze Gdańskie Sp. z o.o., ARiMR Agencja Restrukturyzacji i Modernizacji Rolnictwa, Warkom Sp. z o.o., ENERGA Obsługa Klienta, Lotos Serwis Sp. z o.o., LOTOS Biuro Kontraktacji, Radmor SA., NordGlass, Philips Polska, „Herbapol – Lublin” S. A., Weyerhaeuser Poland Sp. z o.o., Jakob Hatteland Computer” Sp. z o.o., Visscher-Caravelle Poland Sp. z o.o., Frosta Sp. z o.o., SE Bordnetze Polska Sp. z o., AIC S.A. Produkcja wymienników ciepła, Faurecia Wałbrzych Sp. z o.o., Ministerstwo Obrony Narodowej, PFRON o/Gdańsk, Sąd Rejonowy w Gorzowie Wielkopolskim i in.

 

 

Kompleksowy program rozwoju dla pracowników obsługi klienta. Program szkoleń dopasowanych do indywidualnych potrzeb potencjalnej grupy uczestników.

Motto:

„Potencjał firmy to procent stałych, zadowolonych klientów. Nie sam produkt ani usługa decyduje o sukcesie firmy, lecz jej profesjonalnie przygotowani do serwisu i obsługi klienta pracownicy”

Założenia programu:

Indywidualny program, co to oznacza:

* Możliwość dopasowania zakresu treści programowej do specyfiki branży klienta
* Możliwość korzystania z różnorodnych form i metod szkoleniowych
* Elastyczność, co do terminów i czasu realizacji programu
* Możliwość dopasowania, dokonywania zmian programowych w trakcie realizacji przedsięwzięcia będące wynikiem reakcji na zmieniające się warunki rynkowe
* Możliwość korzystania z różnorodnych narzędzi do zarządzania serwisem i obsługą klienta.

Program nie zakłada:

* Możliwość zmiany uczestników w trakcie realizacji programu
* Możliwość zmiany prowadzących w trakcie realizacji programu ( chyba, że wynika to z przyczyn niezależnych lub indywidualnych ustaleń z klientem)

Cele programu:

Celem realizacji programu jest stały i trwały rozwój kompetencji zawodowych pracowników działów obsługi i serwisu klienta. Proces ten realizowany jest na kilku podstawowych płaszczyznach rozwoju:

* Postaw
* Wiedzy
* Umiejętności
* Narzędzi

Podstawowe efekty, jakie osiągane są poprzez udział w programie to:

* Kreowanie jak też utrwalanie postaw pro-serwisowych opartych na najwyższych wartościach etycznych i moralnych w odniesieniu do nowoczesnej filozofii obsługi klienta
* Zdobycie podstawowej wiedzy z zakresu psychologii społecznej oraz wiedzy o społeczeństwie i wynikających z nich praw i zasad w procesie obsługi i serwisu klienta.
* Zdobycie i utrwalenie umiejętności z zakresu technik i metod wpływania na klienta
* Rozwój oraz modyfikacja narzędzi do codziennej pracy pracownika obsługi klienta.

Struktura programu:

Indywidualny Program Rozwoju dla serwisantów składa się z trzech współzależnych etapów realizacji:
(Czas trwania poszczególnych etapów i całego programu zależy od ilości uczestników oraz wyników osiąganych na poszczególnych etapach realizacji.)

EtapI – Analiza mapy kluczowych kompetencji zawodowych pracowników
Etap II – Cykl zamkniętych szkoleń rozwojowych dla pracowników obsługi klienta
Etap III – Opracowanie kompleksowego raportu

Etap I

Analiza mapy kluczowych kompetencji zawodowych serwisantów i pracowników obsługi klienta:

Opracowanie i przeprowadzenie projektu wymaga analizy posiadanej wiedzy i zakresu umiejętności wśród osób, które będą uczestniczyły w poszczególnych modułach szkoleniowych. Należy podkreślić, iż realizacja projektu ma uzupełnić i wzmocnić oczekiwane umiejętności w grupie docelowej, a nie tylko stanowić przypomnienie sztuki wykorzystania wiedzy w zakresie tematycznym każdego z modułów. Zrealizowanie powyższego celu wymaga przeprowadzenie badania wszystkich uczestników, które pozwoli na odpowiednie profilowanie przygotowywanego materiału pod ich indywidualne potrzeby. Wszyscy uczestnicy zostaną podzieleni na grupy w oparciu o zasadę podobnych potrzeb szkoleniowych. Badanie może zostać przeprowadzone metodą ankietową, w drodze wywiadów indywidualnych oraz monitoringu postaw personalnych. Sugeruje się przeprowadzenie całego procesu przy wykorzystaniu wszystkich metod, które dostarczają wszystkich informacji wymaganych do stworzenia mapy kluczowych kompetencji uczestników projektu.
Badanie jest przeprowadzone również po cyklu szkoleniowym. Opiera się ono na identycznym procesie, którego celem jest porównanie osiągniętego poziomu wiedzy i umiejętności w poszczególnych kategoriach tematycznych w stosunku do stanu przed rozpoczęciem projektu. Należy podkreślić, iż badanie to jest realizowane w dwóch etapach. Pierwszy obejmuje wyłącznie ankietowanie uczestników w momencie zakończenia poszczególnych modułów, drugi w okresie od trzech do sześciu miesięcy przeprowadzenie ankiet, wywiadów indywidualnych oraz monitoringu postaw personalnych.

Zrealizowanie pełnego procesu w postaci dwóch etapów pozwoli na udzielenie odpowiedzi na dwa pytania:

* W jakim zakresie uległa zmiana poziomu posiadanej wiedzy, indywidualnych umiejętności i postaw w stosunku do stanu przed rozpoczęciem projektu
* W jakim zakresie nabyta w trakcie trwania projektu nowa wiedza i umiejętności doprowadziły do zmiany postaw i są wykorzystywane w pracy przez pracowników działów obsługi klienta

Metody:
* Indywidualny wywiad: z kierownikami zespołów oraz ze współpracownikami
* Pisemne testy kompetencji zawodowych
* Spotkania coachingowe w miejscu pracy

Ostatecznym celem realizacji etapu I jest opracowanie aktualnej mapy kompetencji zawodowych pracownika z uwzględnieniem stanu obecnego oraz stworzenie raportu na temat analizy potrzeb i indywidualnych oczekiwań szkoleniowych.

Etap II

Cykl zamkniętych szkoleń rozwojowych dla serwisantów i pracowników obsługi klienta.

Tematyka, zakres oraz metodologia realizacji szkoleń jest zawsze opracowana indywidualnie na podstawie mapy kompetencji zawodowych. Termin i miejsce realizacji szkoleń zależy od indywidualnych ustaleń z klientem.

Zakres Tematyczny IPRP

W trakcie realizacji szkoleń uczestnicy poddawani są stałym badaniom w postaci wybranych testów i ankiet umożliwiając w ten sposób ocenę efektywności szkoleń w trakcie jak też na zakończenie całego programu.

Etap III

Opracowanie kompleksowego raportu
Ostatni etap realizacji programu zakłada opracowanie kompleksowego raportu z realizacji programu ze szczególnym uwzględnieniem wniosków i wytycznych, co do dalszego rozwoju zawodowego uczestników.
W tym etapie powtórnie analizujemy mapę kluczowych kompetencji zawodowych pracowników obsługi klienta:

* Indywidualny wywiad: ze współpracownikami oraz z menagerami pracownika
* Pisemne testy kompetencji
* Spotkania coachingowe w miejscu pracy

Jest to identyczny zestaw czynności i metod do analizy kompetencji zawodowych badanej grupy pracowników działu obsługi klienta. Porównanie wyników z etapu I jest podstawą do opracowania raportu końcowego z realizacji Indywidualnego Programu Rozwoju Pracownika.

Metodyka realizacji programu

Szkolenia bezpośrednie są prowadzone metodą aktywizujacą do współuczestnictwa w procesie nauczania.

* Rozmowa moderowana
* Wykłady i prezentacje multimedialne
* Praca w grupach (tzw. warsztaty)
* Burza mózgów,
* Dyskusje plenarne,
* Odgrywanie ról (scenek) z życia zawodowego
* Uczestnictwo w tzw. „reality work” czyli np. rozmowy z klientem na forum uczestników – telefoniczne rozmowy serwisowe.

Metody nauczania zaplanowano w sposób zapewniający interakcję przypisanych ról, symulacje, itp. Wykorzystanie w procesie szkolenia przygotowanych materiałów z doświadczeniem zawodowym uczestników
Podczas trwania szkolenia realizowane są zadania i ćwiczenia, które łączą teorię i bezpośrednie zastosowanie, czyli rozwiązania praktyczne. Takie podejście gwarantuje naszym słuchaczom nie tylko duży zakres wiedzy z danego tematu, ale także nabycie umiejętności wdrażania jej w codziennej pracy.

Propagujemy niezwykle ważną zasadę:

„Uczestnicy i trenerzy są równymi partnerami w procesie nauczania”. Jedna i druga strona w dynamiczny sposób współtworzą zajęcia. Należy jednak podkreślić, że to trener w pełni odpowiada za postępy grupy.

 

Indywidualny Plan Rozwoju Sprzedawcy (IPRS)

Kompleksowy program rozwoju dla sprzedawców, przedstawicieli handlowych. Program szkoleń dopasowanych do indywidualnych potrzeb potencjalnej grupy uczestników.

Motto:

„Czasy kiedy wystarczyło stworzyć dobry produkt aby osiągnąć sukces na rynku już dawno się skończyły. Dzisiaj w dobie ostrej konkurencji o sukcesie firmy decyduje profesjonalizm sprzedawcy”

Założenia programu:

Indywidualny program, co to oznacza:

* Możliwość dopasowania zakresu treści programowej do specyfiki branży klienta
* Możliwość korzystania z różnorodnych form i metod szkoleniowych
* Elastyczność, co do terminów i czasu realizacji programu
* Możliwość dopasowania, dokonywania zmian programowych w trakcie realizacji przedsięwzięcia będące wynikiem reakcji na zmieniające się warunki rynkowe
* Możliwość korzystania z różnorodnych narzędzi do zarządzania sprzedażą.

Program nie zakłada:

* Możliwość zmiany uczestników w trakcie realizacji programu
* Możliwość zmiany prowadzących w trakcie realizacji programu ( chyba, że wynika to z przyczyn niezależnych lub indywidualnych ustaleń z klientem)

Cele programu:

Celem realizacji programu jest stały i trwały rozwój kompetencji zawodowych sprzedawców. Proces ten realizowany jest na kilku podstawowych płaszczyznach rozwoju:

* Postaw
* Wiedzy
* Umiejętności
* Narzędzi

Podstawowe efekty, jakie osiągane są poprzez udział w programie to:

* Kreowanie jak też utrwalanie postaw pro-sprzedażowych opartych na najwyższych wartościach etycznych i moralnych w odniesieniu do nowoczesnej filozofii sprzedaży
* Zdobycie podstawowej wiedzy z zakresu psychologii społecznej oraz wiedzy o społeczeństwie i wynikających z nich praw i zasad w procesie kupna i sprzedaży
* Zdobycie i utrwalenie umiejętności z zakresu technik i metod wpływania na klienta
* Rozwój oraz modyfikacja narzędzi do codziennej pracy sprzedawcy – przedstawiciela handlowego.

Struktura programu:

Indywidualny Program Rozwoju dla sprzedawców składa się z trzech współzależnych etapów realizacji:
(Czas trwania poszczególnych etapów i całego programu zależy od ilości uczestników oraz wyników osiąganych na poszczególnych etapach realizacji.)

EtapI – Analiza mapy kluczowych kompetencji zawodowych sprzedawcy
Etap II – Cykl zamkniętych szkoleń rozwojowych dla sprzedawcy
Etap III – Opracowanie kompleksowego raportu

Etap I

Analiza mapy kluczowych kompetencji zawodowych sprzedawcy:

Opracowanie i przeprowadzenie projektu wymaga analizy posiadanej wiedzy i zakresu umiejętności wśród osób, które będą uczestniczyły w poszczególnych modułach szkoleniowych. Należy podkreślić, iż realizacja projektu ma uzupełnić i wzmocnić oczekiwane umiejętności w grupie docelowej, a nie tylko stanowić przypomnienie sztuki wykorzystania wiedzy w zakresie tematycznym każdego z modułów. Zrealizowanie powyższego celu wymaga przeprowadzenie badania wszystkich uczestników, które pozwoli na odpowiednie profilowanie przygotowywanego materiału pod ich indywidualne potrzeby. Wszyscy uczestnicy zostaną podzieleni na grupy w oparciu o zasadę podobnych potrzeb szkoleniowych. Badanie może zostać przeprowadzone metodą ankietową, w drodze wywiadów indywidualnych oraz monitoringu postaw personalnych. Sugeruje się przeprowadzenie całego procesu przy wykorzystaniu wszystkich metod, które dostarczają wszystkich informacji wymaganych do stworzenia mapy kluczowych kompetencji uczestników projektu.
Badanie jest przeprowadzone również po cyklu szkoleniowym. Opiera się ono na identycznym procesie, którego celem jest porównanie osiągniętego poziomu wiedzy i umiejętności w poszczególnych kategoriach tematycznych w stosunku do stanu przed rozpoczęciem projektu. Należy podkreślić, iż badanie to jest realizowane w dwóch etapach. Pierwszy obejmuje wyłącznie ankietowanie uczestników w momencie zakończenia poszczególnych modułów, drugi w okresie od trzech do sześciu miesięcy przeprowadzenie ankiet, wywiadów indywidualnych oraz monitoringu postaw personalnych.

Zrealizowanie pełnego procesu w postaci dwóch etapów pozwoli na udzielenie odpowiedzi na dwa pytania:

* W jakim zakresie uległa zmiana poziomu posiadanej wiedzy, indywidualnych umiejętności i postaw w stosunku do stanu przed rozpoczęciem projektu
* W jakim zakresie nabyta w trakcie trwania projektu nowa wiedza i umiejętności doprowadziły do zmiany postaw i są wykorzystywane w pracy sprzedawcy

Metody:
* Indywidualny wywiad: z kierownikami zespołów oraz ze współpracownikami sprzedawcy
* Pisemne testy kompetencji zawodowych sprzedawcy
* Spotkania coachingowe w miejscu pracy sprzedawcy

Ostatecznym celem realizacji etapu I jest opracowanie aktualnej mapy kompetencji zawodowych sprzedawcy z uwzględnieniem stanu obecnego oraz stworzenie raportu na temat analizy potrzeb i indywidualnych oczekiwań szkoleniowych.

Etap II

Cykl zamkniętych szkoleń rozwojowych dla sprzedawców.

Tematyka, zakres oraz metodologia realizacji szkoleń jest zawsze opracowana indywidualnie na podstawie mapy kompetencji zawodowych sprzdawców. Termin i miejsce realizacji szkoleń zależy od indywidualnych ustaleń z klientem.

Tematyka programu:

Program składa się z podstawowych grup tematycznych:

* Podstawy komunikacji interpersonalnej w nowoczesnej firmie produkcyjno – handlowej
* Współpraca w zespole jako warunek harmonijnego rozwoju firmy
* Zarządzanie zespołem sprzedaży, budowa zespołu – rola nowoczesnego menagera.
* Niekonwencjonalne techniki sprzedaży – narzędzia nowoczesnego handlowca
* Procesy sprzedaży i obsługi klienta – rola i współpraca poszczególnych działów
* Negocjacje indywidualne i grupowe – sposób na osiąganie celów

Modulowy Cykl Szkolen Rozwojowych dla Sprzedawcow

W trakcie realizacji szkoleń uczestnicy poddawani są stałym badaniom w postaci wybranych testów i ankiet umożliwiając w ten sposób ocenę efektywności szkoleń w trakcie jak też na zakończenie całego programu.

Etap III

Opracowanie kompleksowego raportu
Ostatni etap realizacji programu zakłada opracowanie kompleksowego raportu z realizacji programu ze szczególnym uwzględnieniem wniosków i wytycznych, co do dalszego rozwoju zawodowego uczestników.
W tym etapie powtórnie analizujemy mapę kluczowych kompetencji zawodowych sprzedawcy:

* Indywidualny wywiad: ze współpracownikami oraz z menagerami sprzedawcy
* Pisemne testy kompetencji sprzedawcy
* Spotkania coachingowe w miejscu pracy sprzedawcy

Jest to identyczny zestaw czynności i metod do analizy kompetencji zawodowych badanej grupy sprzedawców. Porównanie wyników z etapu I jest podstawą do opracowania raportu końcowego z realizacji Indywidualnego Programu Rozwoju Sprzedawcy.

Metodyka realizacji programu

Szkolenia bezpośrednie są prowadzone metodą aktywizującą do współuczestnictwa w procesie nauczania.

* Rozmowa moderowana
* Wykłady i prezentacje multimedialne
* Praca w grupach (tzw. warsztaty)
* Burza mózgów,
* Dyskusje plenarne,
* Odgrywanie ról (scenek) z życia zawodowego
* Uczestnictwo w tzw. „reality work” czyli np. rozmowy z klientem na forum uczestników – telefoniczne rozmowy serwisowe.

Metody nauczania zaplanowano w sposób zapewniający interakcję przypisanych ról, symulacje, itp. Wykorzystanie w procesie szkolenia przygotowanych materiałów z doświadczeniem zawodowym uczestników
Podczas trwania szkolenia realizowane są zadania i ćwiczenia, które łączą teorię i bezpośrednie zastosowanie, czyli rozwiązania praktyczne. Takie podejście gwarantuje naszym słuchaczom nie tylko duży zakres wiedzy z danego tematu, ale także nabycie umiejętności wdrażania jej w codziennej pracy.

Propagujemy niezwykle ważną zasadę:

„Uczestnicy i trenerzy są równymi partnerami w procesie nauczania”. Jedna i druga strona w dynamiczny sposób współtworzą zajęcia. Należy jednak podkreślić, że to trener w pełni odpowiada za postępy grupy.

 

Indywidualny Plan Rozwoju Menagera IPRM

Kompleksowy program rozwoju dla kierowników wyższego i średniego szczebla zarządzania. Program szkoleń dopasowanych do indywidualnych potrzeb potencjalnej grupy uczestników.

Motto:

 

„ Nie wydawaj pieniędzy na szkolenia, lecz inwestuj je w rozwój własny i rozwój swoich pracowników”Założenia programu:

Indywidualny program, co to oznacza:

* Możliwość dopasowania zakresu treści programowej do danej sytuacji klienta
* Możliwość korzystania z różnorodnych form i metod szkoleniowych
* Elastyczność, co do terminów i czasu realizacji programu
* Możliwość dopasowania, dokonywania zmian programowych w trakcie realizacji przedsięwzięcia będące wynikiem reakcji na zmieniające się warunki rynkowe
* Możliwość korzystania z różnorodnych narzędzi do zarządzania stosowanych w pracy menagera.

Program nie zakłada:

* Możliwość zmiany uczestników w trakcie realizacji programu
* Możliwość zmiany prowadzących w trakcie realizacji programu ( chyba, że wynika to z przyczyn niezależnych lub indywidualnych ustaleń z klientem)

Cele programu:

Celem realizacji programu jest stały i trwały rozwój kompetencji zawodowych menagerów wszystkich szczebli zarządzania. Proces ten realizowany jest na kilku podstawowych płaszczyznach rozwoju:

* Postaw
* Wiedzy
* Umiejętności
* Narzędzi

Podstawowe efekty, jakie osiągane są poprzez udział w programie to:

* Kreowanie jak też utrwalanie postaw pro-menagerskich opartych na najwyższych wartościach etycznych i moralnych w odniesieniu do nowoczesnych metod zarządzania
* Zdobycie podstawowej wiedzy z zakresu psychologii społecznej oraz wiedzy o społeczeństwie i wynikających z nich praw i zasad zarządzania personelem
* Zdobycie i utrwalenie umiejętności z zakresu technik i metod zarządzania zespołem ludzkim
* Rozwój oraz modyfikacja narzędzi do codziennej pracy menagera

Struktura programu:

Indywidualny Program Rozwoju dla menagerów różnego stopnia składa się z trzech współzależnych etapów realizacji:
(Czas trwania poszczególnych etapów i całego programu zależy od ilości uczestników oraz wyników osiąganych na poszczególnych etapach realizacji.)

EtapI – Analiza mapy kluczowych kompetencji zawodowych menagera
Etap II – Cykl zamkniętych szkoleń rozwojowych dla menagerów
Etap III – Opracowanie kompleksowego raportu

Etap I

Analiza mapy kluczowych kompetencji zawodowych menagera:

Opracowanie i przeprowadzenie projektu wymaga analizy posiadanej wiedzy i zakresu umiejętności wśród osób, które będą uczestniczyły w poszczególnych modułach szkoleniowych. Należy podkreślić, iż realizacja projektu ma uzupełnić i wzmocnić oczekiwane umiejętności w grupie docelowej, a nie tylko stanowić przypomnienie sztuki wykorzystania wiedzy w zakresie tematycznym każdego z modułów. Zrealizowanie powyższego celu wymaga przeprowadzenie badania wszystkich uczestników, które pozwoli na odpowiednie profilowanie przygotowywanego materiału pod ich indywidualne potrzeby. Wszyscy uczestnicy zostaną podzieleni na grupy w oparciu o zasadę podobnych potrzeb szkoleniowych. Badanie może zostać przeprowadzone metodą ankietową, w drodze wywiadów indywidualnych oraz monitoringu postaw personalnych. Sugeruje się przeprowadzenie całego procesu przy wykorzystaniu wszystkich metod, które dostarczają wszystkich informacji wymaganych do stworzenia mapy kluczowych kompetencji uczestników projektu.
Badanie jest przeprowadzone również po cyklu szkoleniowym. Opiera się ono na identycznym procesie, którego celem jest porównanie osiągniętego poziomu wiedzy i umiejętności w poszczególnych kategoriach tematycznych w stosunku do stanu przed rozpoczęciem projektu. Należy podkreślić, iż badanie to jest realizowane w dwóch etapach. Pierwszy obejmuje wyłącznie ankietowanie uczestników w momencie zakończenia poszczególnych modułów, drugi w okresie od trzech do sześciu miesięcy przeprowadzenie ankiet, wywiadów indywidualnych oraz monitoringu postaw personalnych.

Zrealizowanie pełnego procesu w postaci dwóch etapów pozwoli na udzielenie odpowiedzi na dwa pytania:

* W jakim zakresie uległa zmiana poziomu posiadanej wiedzy, indywidualnych umiejętności i postaw w stosunku do stanu przed rozpoczęciem projektu
* W jakim zakresie nabyta w trakcie trwania projektu nowa wiedza i umiejętności doprowadziły do zmiany postaw i są wykorzystywane w pracy menagera

Metody:
* Indywidualny wywiad: z kierownikami zespołów oraz ze współpracownikami
* Pisemne testy kompetencji zawodowych menagera
* Spotkania coachingowe w miejscu pracy menagera

Ostatecznym celem realizacji etapu I jest opracowanie aktualnej mapy kompetencji zawodowych menagera z uwzględnieniem stanu obecnego oraz stworzenie raportu na temat analizy potrzeb i indywidualnych oczekiwań szkoleniowych.

Etap II

Cykl zamkniętych szkoleń rozwojowych dla menagerów.

Tematyka, zakres oraz metodologia realizacji szkoleń jest zawsze opracowana indywidualnie na podstawie mapy kompetencji zawodowych menagera. Termin i miejsce realizacji szkoleń zależy od indywidualnych ustaleń z klientem.

Tematyka programu:

Program składa się poszczególnych modułów tematycznych, których zakres i intensywność prowadzenia zależy od wyników analizy potrzeb na podstawie matrycy kompetencji zawodowych menagera.

Program składa się z podstawowych elementów:

* Podstawy komunikacji interpersonalnej
* Zarządzanie zespołem, budowa zespołu.
* Zarządzanie czasem
* Lider, jak motywować do pracy?
* Ocena pracy i coaching pracownika

W trakcie realizacji szkoleń uczestnicy poddawani są stałym badaniom w postaci wybranych testów i ankiet umożliwiając w ten sposób ocenę efektywności szkoleń w trakcie jak też na zakończenie całego programu.

Etap III

Opracowanie kompleksowego raportu
Ostatni etap realizacji programu zakłada opracowanie kompleksowego raportu z realizacji programu ze szczególnym uwzględnieniem wniosków i wytycznych, co do dalszego rozwoju zawodowego uczestników.
W tym etapie powtórnie analizujemy mapę kluczowych kompetencji zawodowych menagera:

* Indywidualny wywiad: ze współpracownikami oraz z menagerami
* Pisemne testy kompetencji menagera
* Spotkania coachingowe w miejscu pracy menagera

Jest to identyczny zestaw czynności i metod do analizy kompetencji zawodowych badanej grupy menagerów. Porównanie wyników z etapu I jest podstawą do opracowania raportu końcowego z realizacji Indywidualnego Programu Rozwoju Menagerów.

Metodyka realizacji programu

Szkolenia bezpośrednie są prowadzone metodą aktywizujacą do współuczestnictwa w procesie nauczania.

* Rozmowa moderowana
* Wykłady i prezentacje multimedialne
* Praca w grupach (tzw. warsztaty)
* Burza mózgów,
* Dyskusje plenarne,
* Odgrywanie ról (scenek) z życia zawodowego
* Uczestnictwo w tzw. „reality work” czyli np. rozmowy z pracownikiem na forum uczestników – telefoniczne rozmowy coachingowe.

Metody nauczania zaplanowano w sposób zapewniający interakcję przypisanych ról, symulacje, itp. Wykorzystanie w procesie szkolenia przygotowanych materiałów z doświadczeniem zawodowym uczestników
Podczas trwania szkolenia realizowane są zadania i ćwiczenia, które łączą teorię i bezpośrednie zastosowanie, czyli rozwiązania praktyczne. Takie podejście gwarantuje naszym słuchaczom nie tylko duży zakres wiedzy z danego tematu, ale także nabycie umiejętności wdrażania jej w codziennej pracy.

Propagujemy niezwykle ważną zasadę:

„Uczestnicy i trenerzy są równymi partnerami w procesie nauczania”. Jedna i druga strona w dynamiczny sposób współtworzą zajęcia. Należy jednak podkreślić, że to trener w pełni odpowiada za postępy grupy.